Kontrafaktisches Schlussfolgern und generalisiertes Vertrauen

Kontrafaktisches Schlussfolgern ist der Schlüsselprozess einer dynamischen Entwicklung von Beziehungsfolgen hin zu Vertrauensverhältnissen. Lesen sie hier, wie nach gängigen Menschenbildern und Werten Beziehungsfolgen dazu neigen generalisiertes Vertrauen in der Gesellschaft zu ermöglichen.

Menschenbilder

Nach Schein (1980) sind Menschenbilder Annahmen über das Wesen, Motive und Ziele von Menschen. Aus organisationspsychologischer Perspektive werden die folgenden Menschenbilder unterschieden und charakterisiert:

  • Homo Oeconomicus: Menschen maximieren ihren Nutzen, auch wenn anderen dabei ein Schaden entsteht (Opportunismus).
  • Sozialer Mensch: Menschen sind durch soziale Bedüfnisse motiviert.
  • Selbstverwirklicher: Menschen haben hierarchische Bedürfnisse und streben auf unteren Ebenen der Hierarchie nach Autonomie.
  • Komplexer Mensch: Menschen sind wandlungs- und lernfähig, die Motive und Bedürfnispräferenzen wandeln sich und die Bedürfnisse sind von dem umgebenden System abhängig.

Diesem Beitrag liegt grundsätzlich das Verständnis vom komplexen Menschen zugrunde. Der Mensch wird als Opportunist verstanden, der soziale Bedürfnisse entsprechend seiner Bedürfnishierarchie – vgl. Hungenberg und Wulf (2011) – zu realisieren versucht, ist wandlungs- und lernfähig und seine Bedürfnisse sind vom Kontext der Situation abhängig.

Die Bedürfnishierarchie richtet sich nach der ERG-Theorie von Alderfer und reicht von Existenzbedürfnissen auf niederster Ebene über Beziehungsbedürfnisse hin zu Wachstumsbedürfnissen.

Existenzbedürfnisse sind physiologische Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse, Beziehungsbedürfnisse umfassen den Wunsch nach festen zwischenmenschlichen Beziehungen und Wachstumsbedürfnisse drücken ein intrinsisches streben nach der Entfaltung der eigenen Persönlichkeit aus.

Entsprechend der Frustrationshypothese können höhere Bedürfnisse bei Enttäuschung zur Akzentuierung niederer Bedürfnisse führen. So ist es z. B. typisch, dass enttäuschte Beziehungsbedürfnisse zu einem Streben nach mehr Sicherheit führen.

Wertewandel

Im Zuge der gesellschaftlichen Fortentwicklung ist es gemäß Picot et al. (2003) zu einem Wertewandel gekommen. In den Vordergrund sind immaterielle Werte getreten, wie Selbstständigkeit, Zielverwirklichung und Kreativität. Neue Leistungsmotive sind Spaß, Sinnhaftigkeit und Zeitgewinn, die die alten Leistungsmotive Geld und Status ablösen. Es hat folglich eine Verschiebung von extrinsischen Motiven hin zu intrinsischen Motiven stattgefunden.

Neue Institutionsökonomik

Institutionen sind gemäß Picot et. al. (2003) Normen, die mit einem Durchsetzungsmechanismus bewehrt sind. Neben sich selbst erhaltenden Normen existieren überwachungsbedürftige Normen, weil die für alle beteiligten beste Lösung systembedingt nicht erreicht werden kann, da jeder Akteur versucht, das für ihn individuell beste Ergebnis zu erzielen (Spieltheorie). Zur Lösung derartiger Anreizproblematiken muss durch Sanktionen und Anreize eine Anreizkompatibilität mit der Norm hergestellt werden. Die grundsätzliche Annahme der Insitutionsökonomik ist der Opportunismus des Menschen.

Es wird sich jedoch zeigen, dass Opportunismus nur unter sehr spezifischen Bedingungen eine “gute” Strategie darstellt. Pfadabhängige Reputation und die erfolgserwartungen nachhaltiger Beziehungen stehen opportunistischem Verhalten entgegen.

Principal-Agent- und Stewardship-Theorie

Gemäß Davis et al. (1997) gleichen Stewards ihre Ziele mit denjenigen ihres Auftraggebers ab und sind intrinsich durch die Aufgabenerfüllung motiviert. Agents hingegen verfolgen eigene Ziele opportunistisch und sind durch erzielbaren kurzfristigen Nutzen motiviert.

Dem selbstsüchtigen Agent steht ein sich selbst aktualisierender sozial orientierter Steward gegenüber. Während der Agent durch niedrige Bedürfnisse extrinsich motiviert wird, wird der Steward durch höhere Bedürfnisse intrinsisch motiviert. Der Agent vergleicht sich mit anderen in ähnlicher Situation, während der Steward sich mit dem Auftraggeber vergleicht.

Agents zeigen wenig Commitment und streben nach institutioneller Macht, während Stewards nach persönlicher Macht (aus Expertise) streben und hohes Commitment zeigen.

Ein zentraler Unterschied in situativen Mechanismen ist, dass die Risikoorientierung in der Principal-Agent-Beziehung auf Kontrollmechanismen fokussiert ist und in Principal-Steward-Beziehungen auf Vertrauen.

Die Principal-Agent-Beziehung minimiert die potentiellen Kosten einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung, während die Principal-Steward-Beziehung die potentielle Leistung maximiert.

Es ist ersichtlich, dass sowohl aus Perspektive des hier angesetzten Menschenbilds als auch aus Perspektive des Wertewandels Menschen dazu tendieren Stewardship-Beziehungen zu bevorzugen, da sie mehr Raum für Selbstentfaltung lassen, Selbstständigkeit befördern, die Zielverwirklichung unterstützen, Zeitgewinne ermöglichen, und vielleicht das Gefühl für Sinnhaltigkeit und den Spaß befördern.

Dynamik von Beziehungen

In Beziehungen gleich welcher Art, bilden sich temporär oder dauerhaft Konstellationen, die einer Aufgabenübertragung gleichen; dies sind Erwartungen an den Gegenüber. Deswegen ist die Principal-Agent- und die Stewardship-Theorie auf Beziehungen übertragbar.

Beginnt eine Beziehung mit einem Vertrauensangebot, so wird vom Vertrauensgeber ein Steward erwartet. Wird die Erwartung dauerhaft erfüllt entwickelt sich eine Beziehung entsprechend der Stewardship-Theorie. Wird die Erwartung jedoch enttäuscht oder nutzt der Vertrauensgeber Handlungsspielräume opportunistisch aus, bricht das Vertrauensverhältnis und die Beziehung fällt auf das Principal-Agent-Verhältnis zurück. Kann das Vertrauen nicht wiedererlangt werden, ist in normalen Beziehungen eine Trennung wahrscheinlich, sofern weiterhin nach Stewards gesucht wird.

Ein Principal-Agent-Verhältnis geht mit Kontrolle und eingschränkter Autonomie einher und ist für beide Parteien eine unangenehme, weil aufwendige und motivational averse, Situation, denn Selbstverwirklichung, die Freiheit sich selber Ziele zu setzen und Kreativität werden eingeschränkt und Spaß und ein Gefühl der Sinnhaftigkeit werden reduziert. Zudem kommt es zu subjektiven und objektiven Zeitverlusten durch Kontrollmaßnahmen. Es ist leicht nachvollziehbar, dass das durchschauen der Dynamik des Zerfalls einer Vertrauensbeziehung (Stewardship-Verhältnis) einen Anreiz bildet der unangenehmen Principal-Agent-Beziehung durch Aufbau von Stewardship-Beziehungen zu entkommen.

In der Praxis jedoch werden Beziehungen nicht rational und objektiv bewertet, sondern Bewertungen einer Beziehungsdynamik unterliegen problematischen Wahrnehmungsprozessen. Besonders relevant in diesem Zusammenhang ist das psychologische Phänomen der Auflösung kognitiver Dissonanz: Menschen rechtfertigen ihre Entscheidungen und Erlebnisse selbstgerecht. Vgl. Aronson et. al. (2014).

Eine wesentliche Strategie zur Vermeidung der Auflösung kognitiver Dissonanz ist das kontrafaktische Schlussfolgern: Faktische Situationen und Entscheidungen werden dahingehend beleuchtet, was passiert währe, wenn man sich anders verhalten hätte. Vgl. Aronson et. al. (2014).

Im Zuge von Beziehungsfolgen erkennt derjenige, der kontrafaktisch schlussfolgert, ob der globale Nutzen des Opportunismus die Beendigung der Vertrauensbeziehungen rechtfertigt hat objektiver als derjenige der sich der Auflösung kognitiver Dissonanz hingibt. Aus diesem Grund führt der Weg von Beziehungsfolgen dazu, dass zunehmend vertrauenswürdiges Verhalten entsteht oder eine Person bildet ein inneres Lügengebäude, das zusammenbricht, wenn die Reputation erheblichen Schaden nimmt.

Reputation und ein Lernprozess hin zu vertraulichem Verhalten stützen das generalisierte Vertrauen in der Gesellschaft. Kontrafaktisches Schlussfolgern erweist sich folglich als Indikator für ein hohes Maß an Vertrauenswürdigkeit im Lebensverlauf. Pfadabhängige Reputation und die erfolgserwartungen nachhaltiger Beziehungen stehen opportunistischem Verhalten entgegen.

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Quellen:

Aronson, E.; Wilson, T.; Akert, R (2014) "Sozialpsychologie", Pearson, 8. Auflage.

Davis, J. H.; Schoorman, F. D.; Donaldson, L. (1997), "Toward a Stewardship Theory of Management" in Academy of Management Review 22 (1), S. 20 - 47.

Hungenberg, H.; Wulf, T. (2011) "Grundlagen der Unternehmensführung", Springer-Verlag, 4. Auflage

Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R. T. (2003), "Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management - Lehrbuch zur Unternehmensführung im Informationszeitalter", Gabler Verlag, 5. Auflage.

Schein, E. H. (1980), "Organizational Psychology", Prentice-Hall.

 

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