Soziale Systeme

Ziel des sozialen Bezugs ist nicht nur blanke gegenseitige Versorgung, Beziehungssicherheit, wechselseitige Spiegelung und Harmonie, sondern auch selbstwirsame Zusammenarbeit zur wechselseitigen produktiven Entfaltung. Es geht um Liebe, Anerkennung und Respekt genauso wie um Resilienz in Wut, Trauer und Schmerz. Beziehungen sind intensiv wie das Wetter über weiten Landschaften.

Wir beginnen die Darstellung mit dem Innen und dessen Innenaußen, wenden uns dann der wechselseitigen Interaktion zu bis hin zu Beziehungsnetzwerken in denen wir der Komplexität mit Unvorausschaubarkeitsintention entgegentreten.

Innen und Innenaußen

Gehirne sind zutiefst emotional geprägt und in der Wahrnehmung reizoffen. Erst die Selbstregulation – die kognitive Emotionsregulation – und das Positive Denken knacken unser Bewusstsein aus den reaktiven inneren Zyklen (Vgl. Bewusstseinsreifung), sodass es sich ruhig mit dem wahrgenommenen Umfeld, dem Innenaußen beschäftigen kann. Unser Bezug zum Außen liegt in uns wie ein Vorgarten. Den genauen Aufbau der inneren Dominanz der Emotionen über die emotionale Konditionierung und Sozialisation hin zur Handlungsplanung in Verwebung mit Kognition und Wahrnehmung erläutert der erste Teil des Artikels Beziehungen. Ein würdevolles Leben zu führen, bedeutet in innerer und aüßerer Ehre zu leben, wie der Ehrbare Kaufmann (Vgl. Corporate Social Responsibility).

Wechselseitige Interaktion

Schon die Wahrnehmung anderer ist ein hochgradig filigraner Dechiffrierungsprozess und ein aktives Zuhören und Kommunizieren ist eine höchst individualisierte Einstellungsleistung und braucht viel Übung, Wissen und Konzentration (Vgl. Wissensmanagement). Da die Handlungsantworten im Kontext unserer Unvorausschaubarkeitsintentionen komplex sind wie Billiardanstöße, erfordert es fast eine strategische Planung der eigenen Umgangsformen und Kommunikationsweisen um Wirksam in der Interaktion zu sein. Dieses heere Ziel erreicht man nicht ohne Analyse von Hebelwirkungen und entsprechendes selbstveränderndes Training (Vgl. Menschen groß machen).

Sollten Beziehungen doch zu Bruch gehen – meist durch Negativspiralen (Vgl. Beziehungen mittlerer Teil) – oder schwere Kriesen erfahren, müssen wir uns gegen Selbstverhätschelung und das Zurechtprimeln der Realität wappnen, denn ohne realistische Analyse von Beziehungsentscheidungen verlieren wir uns in Kartenhäusern aus Lügen bis unser Ruf gescheiterter Beziehungen uns isoliert und keiner mehr etwas mit uns zu tun haben möchte, oder aber wir Vertrauen erarbeiten und durch kontrafaktisches Schlussfolgern realistische Beziehungsentscheidungen und -Bewertungen entwickeln (Vgl. Kontrafaktisches Schlussfolgern und generalisiertes Vertrauen).

Beziehungsnetzwerke

Beziehungsnetzwerke sind komplizierte Kooperationen, die uns das Kooperationsmanagement zu führen lehrt (Vgl. Kooperationsmanagement). Insbesondere die Beziehung zwischen Individuen aus unterschiedlichen Netzwerken (Bridging) verinnerlicht die Konflikte der Netzwerke und macht die beteiligten Individuen zu Spielbällen ihrer Sozialisation (Vgl. Beziehungen letzter Teil). Konfliktlösung ist theoretisch ein Prozess des integrierens fremder Perspektiven in eine innere Kompromiss- oder Konsenslösung, aber in der Praxis gestaltet sich der Konfliktprozess eher wie ein Wegintegrieren der Perspektiven – wir stoßen sie ab und nehmen sie langsam doch auf (Vgl. Konfliktmanagement).

In Netzen bleibt uns – mit geschulter Kommunikationsstrategie – die stete Abwägung, wann wir uns durchsetzen und unsere egoistischen Ziele verfolgen und wann wir verzichten und empathische Ziele verfolgen (Vgl. zuvorders Situative Kompetenz und grundsätzlich zur Nutzenintegration Homo Ökonomikus). Diese – in Realität komplizierte Abwägung, die spontan zu entscheiden ist – lernen wir vor allem durch Erfahrung und deren Reflektion, sodass sich Intuition bildet.

Fazit

Man sollte sich bewusst gute Beispiele wählen, wenn es um soziale Interaktion geht und ehrgeizig an sich trainieren, geht es doch um gegenseitige Versorgung, Beziehungssicherheit, wechselseitige Spiegelung, Harmonie und selbstwirksame Zusammenarbeit zur wechselseitigen produktiven Entfaltung. Um Liebe, Anerkennung und Respekt genauso wie um Resilienz in Wut, Trauer und Schmerz.

Blog via E-Mail abonnieren

Gib deine E-Mail-Adresse an, um diesen Blog zu abonnieren und Benachrichtigungen über neue Beiträge via E-Mail zu erhalten.

Situative Kompetenz

Das in diesem Blog entwickelte Menschenbild ist frühkindlich-genetisch-situativ (Vgl. Homo Ökonomikus und Kontrafaktisches Schlussfolgern und generalisiertes Vertrauen). Es lässt sich grob wie folgt zusammenfassen:

Wir sind durch unsere Werte geprägt, die wir in (schwierigen) Situationen zu realisieren suchen. Dabei lenkt die Situation mit ihren sozialen Normen und auftretenden Emotionen uns aus. Weiterhin spielen genetische Prädispositionen z. B. in bevorzugten Intelligenzen eine wesentliche Rolle dabei, wie wir uns Situationen erschließen. Im allgemeinen haben wir dabei Bereiche in denen wir uns kognitiv vertieft haben, in denen wir kompetenter handeln können, als in den Bereichen, die für unser Leben nicht so maßgeblich waren.

So treffen z. B. vorwiegend Frauen mit feministischer Reflektion auf vorwiegend Männer die in Naivität über Frauenemanzipation bei heutzutage rechtlicher Gleichstellung der Frauen leben oder ein / eine Maschinenbauer*In mit vorwiegend technischer Reflektion trifft auf einen / eine Sozialwissenschaftler*In mit diskursbasierter Reflektion. Es ist erwartbar, dass die jeweiligen Reflektionen bzw. deren Ausbleiben ganz unterschiedliche Kompetenz in den jeweiligen Bereichen hervorbringt. Dabei können wir uns vermutlich nicht vollkommen gegenseitig emanzipieren und es bleibt Vertrauen in der gesellschaftlichen Arbeitsteilung notwendig.

Optimierungsmodell

Modelle der Optimierungstheorie, wie der Homo Ökonomikus, betreffen eher mittel- bis langfristige Dynamiken in den reflektierten Bereichen, da komplizierte parametrisierte Optimierungsmodelle relativ beschränkter situativer Leistungsfähigkeit des Menschen gegenüberstehen. Erst mit der Zeit und Reflektion handhaben Menschen solche Optimierungen. Dieses Konvergieren gegen Optimierungsmodelle ist eine zentrale Annahme, die den wesentlichen normativen Gehalt der Optimierungstheorie ausmacht, aber grundsätzlich ist die Optimierungstheorie wertneutral und erst die Modellierung und Parametrisierung erzeugt normativen Gehalt.

In vielen Debatten zwischen z. B. Ökonomen und Sozialwissenschaftlern, wird nicht offenbar, dass Ökonomen, wenn sie sprachlichen Ausdruck verwenden, sich häufig auf mathematische Modelle beziehen. Deswegen möchte ich versuchen – auch wenn es das Niveau etwas verkompliziert – mein Optimierungsmodell, das ich sprachlich erläutere, zu explizieren:

(1)   \begin{equation*} \begin{split} \begin{align*} & Max! U = \sum_{t=1}^{T} (\frac{\splitfrac{ ( \sum_{i=1}^{I(t)} (u_{ego,i,t}-k_{Durchsetzung,i,t})*a_{i,t} }{ + \sum_{j=1}^{J(t)} (u_{emp,j,t}-k_{Verzicht,j,t})*a{j,t}}} {(1+r)^t}) \\ & unter Beachtung der Nebenbedingungen: \\ & \sum_{i=1}^{I(t)} (a_{i,t})+ \sum_{j=1}^{J(t)} (a_{j,t}) = 1 \forall t \in T \\ & a_{i,t}, a_{j,t} \in {0,1} \forall i,j \in I(t),J(t) \forall t \in T \\ & u_{ego,i,t}, k_{Durchsetzung,i,t} >= 0 \forall i \in I(t) \forall t \in T \\ & u_{emp,j,t}, k_{Verzicht,j,t} >= 0 \forall j \in J(t) \forall t \in T \\ \end{align*} \end{split} \end{equation*}

Dieses Optimierungsmodell ist ein sogenanntes Knapsackproblem in diskreter Zeit und beschreibt, dass ein Entscheidungsträger in sozialer Situation zwischen der Durchsetzung seiner eigenen Interessen u_{ego} (egoistischer Nutzen) und seinen Interessen sich beziehungsförderlich zu verhalten u_{emp} (empathischer Nutzen) so entscheidet, dass sich höchster Gesamtnutzen über die Entscheidungsperioden ergibt. Dabei wird Nutzen weiter in der Zukunft mit einer Kurzfrist-Zeitpräferenz diskontiert. D. h. gleicher Nutzen heute ist wichtiger als in der Zukunft – menschen sind eher kurzsichtig.

Die Lösung dieses Modells ist es, in jeder Entscheidungsperiode die Option höchsten Nutzens zu wählen, wobei der Nutzen sich aus dem Nutzen und den Kosten einer Alternative zusammensetzt. Also entweder egoistischer Nutzen mit den Kosten seiner Durchsetzung oder empathischer Nutzen mit den Kosten eines eventuellen Verzichts.

Hier erkennt man, dass das Modell noch sehr allgemein ist und z. B. keine Nebenbedingungen für moralische Schranken enthält. So sollte man z. B. eine Nebenbedingung einführen, die nur moralische Handlungen überhaupt zulässt oder in die Zielfunktion einen moralischen Nutzen oder Schaden aufnehmen. Dies ist mir sehr wichtig aufzuzeigen, dass der normative Gehalt der Optimierungstheorie sich erst in der Modellierung und Parametrisierung zeigt, während die grundsätliche Optimierungstheorie wertneutral ist.

Was ist situative Kompetenz?

Situative Kompetenz bezeichnet es, seine eigenen Werte in gegebenen Situationen durchzusetzen, also in innerer Konsistenz mit seinen Werten zu handeln. Dieses wertegerechte Handeln ist eine Quelle von Nutzen. Eine andere Quelle von Nutzen sind einige Emotionen und eventuell Kognition, die aus dem situativen Kontext erwachsen – so kann man z. B. emotional verführt sein, gegen seine Werte zu handeln oder Spaß an einer intellektuellen Betätigung, wie einer Diskussion, haben. Auf der Seite des Unnutzens stehen gleichermaßen Werteeinschränkungen und Aufwände durch einige Emotionen und Kognition.

Diese positiven und negativen Emotionen, die sich gegen unsere Werte richten, können später zu Dissonanz führen – wir bereuen dann etwas getan zu haben, was uns im Moment des Handelns positiv vorkam.

Situative Kompetenz bedeutet also zum einen die ganzen Optionen von egoistischem und empathischen Nutzen sowie deren Durchsetzungs- und Verzichtskosten zu kennen bzw. zu erheben und das ganze in einer Zeitdynamik zu antizipieren. Gemessen an unserer Verarbeitungskapazität als Menschen mit z. B. fünf bis sieben Arbeitsgedächtniseinheiten stoßen wir dabei stark an unsere Grenzen und können situativ-spontan nur heuristisch vorgehen.

Aber wir lernen mit jeder Reflektion von sozialen Situationen diese Heuristik auf wahrscheinliche Konstellationen zu fokussieren, also z. B. wichtigen unbekannten empathischen oder egoistischen Nutzen zu berücksichtigen oder die Kosten des Verzichts und der Durchsetzung retrospektiv einzuschätzen. Wir bilden so ein fundament an emotionaler Konditionierung und Sozialisation im Wechselspiel mit unseren inneren Bedürfnissen.

Mit der Zeit entwickeln wir also situative Kompetenz durch Reflektion von erfahrenen oder antizipierten sozialen Situationen.

Was können wir über grundsätzliche Elemente der situativen Kompetenz lernen?

Die analytische Beschreibung der Situationserfordernisse in einem moralischen Optimierungsmodell zeigt ein paar grundlegende Hebel für situative Kompetenz auf.

Selbstregulation hat z. B. einen enormen Vorteil in der situativen Kompetenz, da sie zum einen die Verzichtskosten reduzieren, aber auch die Werte herauskristallisieren hilft (Vgl. Selbstregulation). Genauso wirkt eine Beschäftigung mit Moral und moralischen Dilemata antizipatorisch vorbereitend, um gewisse Optionen, die als Impuls auftreten, sofort auszuschließen. Aber auch eine gute Ausbildung in angemessener Konfliktdurchsetzung und Kommunikation (Vgl. Konfliktmanagement sowie Menschen groß machen und Wissensmanagement) reduziert die Durchsetzungskosten für alle beteiligten und eine intensive Beschäftigung mit Kooperationsnutzen (Vgl. Kooperationsmanagement) hilft empathischen Nutzen genauer zu bestimmen.

Fazit

Ein modernes Menschenbild erfordert situative Kompetenz, um entsprechend seiner Werte auch gegen Widerstand zu leben.

Situative Kompetenz erfordert seine Werte zu kennen und seine Emotionen handhaben zu können (Vgl. Selbstregulation), sich bei Rückschlägen nicht entmutigen zu lassen (Vgl. Positives Denken), Kenntnis guter Strategien in Kooperation und Konfliktlösung (Vgl. Kooperationsmanagement und Konfliktmanagement) sowie Kommunikationskompetenzen (Vgl. Menschen groß machen und Wissensmanagement).

Um überhaupt amoralische Handlungen rechtzeitig erkennen zu können, ist eine Auseinandersetzung mit Moral und moralischen Dilemata erforderlich, während eine Adaption ansonsten über negative und positive Erfahrung erfolgt. Wir entwickeln also durch unsere Reflektionsarbeit (Vgl. Kontrafaktisches Schlussfolgern und generalisiertes Vertrauen) und Antizipationsarbeit (Vgl. Integration) eine Intuition, die uns in den Situationen hilft Vorteilhaft zu handeln.

Blog via E-Mail abonnieren

Gib deine E-Mail-Adresse an, um diesen Blog zu abonnieren und Benachrichtigungen über neue Beiträge via E-Mail zu erhalten.

Interpersonelles Management

Ein Großteil meines Blogs ist eine strategische Analyse in Anlehnung an eine SWOT-Analyse (Vgl. Strategische Planung). Während die Umweltanalyse im wirtschaftspolitischen Hubartikel Sozialer Frieden gemündet ist, besteht die Unternehmensanalyse derzeit aus einigen Artikeln unter der Rubrik: “Moderne Wirtschaftswissenschaften”. Allem voran dem Artikel Strukturelles Management, der zentrale Artikel der Konzeption fachlich integriert.

Dort werden Unternehmenskonzeptionen mit Führung (Koordination, Entscheidung und Beziehung) und Controlling in Bezug gesetzt. Diese Elemente bilden die Faktoren im Sinne einer qualitativen Faktoranalyse in der Struktur (Hierarchie / Führung, Arbeitsteilung / Organisation / Expertise und Controlling) moderner Unternehmen. Zunächst gibt es die Humanunternehmen, Innovationsunternehmen, Projektrealisationsunternehmen und Dienstleistungsunternehmen, deren Führung durch Führungskräfte mit kohärenten Werten und Controllingsystemen als Dienstleistung für die Wertschöpfung (Innovation und Dienstleistung) erfolgen sollte.

Führung bedeutet dabei zunächst – dies soll hier vertieft werden – transformatives Konfliktmanagement und systemisch-spieltheoretische Einflussnahme mit dem Ziel die Motivation über gelungene Beziehungen zu fördern, während Weisungen als arbeitsrechtliches Recht motivational eine Solution of last resort sind und jedenfalls einer Rechtfertigung bedürfen, wenn sie auch Verantwortung mit Kompetenz ausstatten sollen. Vgl. Strukturelles Management.

Interpersonelles Management geht also vertiefend auf die beziehungsorientierung im unternehmerischen Kontext ein, wie Sie in der folge sehen werden.

Beziehungen

Dieser Abschnitt richtet sich nach dem Artikel Beziehungen: Menschliche Beziehungen können als Gesamtnutzen, der die Gesamtkosten kontinuierlich über einem Trennungsniveau dominiert modelliert werden.

Menschliche Beziehungen setzen dabei an positiven Emotionen und Stimmungen an, die mit positiver Kognition gekoppelt sind, welcher negative Emotionen und Stimmungen, die mit negativer Kognition gekoppelt sind, gegenüber steht. Unter positiv soll bereichernd und unter negativ soll belastend verstanden werden.

Zu diesen Emotionen gehören auch kognitiv und situativ stimulierte Emotionen eines Bindungsgefühls. Situativ bedeutet dabei, dass Sie z. B. beim Anblick ihrer Kollegen und Vorgesetzten ein positives Gefühl der Bindung empfinden, es ist also über Wahrnehmung stimuliert.

Bilaterale Beziehungen sind Wechselspiele, die eine gewisse Dynamik hervorbringen können, die man entweder Positiv- oder Negativspiralen nennt. Eine Beziehung kann zugleich normale positive, wie negative Begegnungen haben und über Positiv- wie Negativspiralen verfügen. Dennoch zerlegen Negativspiralen regelmäßig eine “Beziehungsbilanz”, die nach Bindungspsychologie fünf positive Erfahrungen pro negativer Erfahrung benötigt (Vgl. Gerring 2015).

Netzwerke von Beziehungen bestehen aus direkten und indirekten bilateralen Beziehungen, sodass sich Netzwerke mit vorwiegender Galaxiestruktur (jeder unterhält mit jedem eine Beziehung) und vorwiegender Ringstruktur (indirekte Beziehungen koppeln Beziehungen) vorfinden. Galaxieartige Netzwerke haben häufig eigene Kulturen und werden über von mir sogenanntes Bridging gekoppelt.

Bridging bezeichnet die Beziehung zwischen zwei Individuen aus unterschiedlichen galaxieartigen / engen Netzwerken, in der die Konflikte der Netzwerke stärker zutage treten und koordiniert werden.

In Unternehmen kommt das Element der Hierarchie hinzu, die faktisch Machtpositionen hervorbringt. Diese Macht gilt es als Verantwortung gegenüber den Angelegenheiten der Wertschöpfungsmitarbeiter zu verstehen, sodass sie korrekt als Kompetenz zu bezeichnen ist. Nichts desto trotz entstehen Abhängigkeiten und Kompetenzgefälle, die diese Beziehungen charakterisieren.

Macht, Verantwortung und Vertrauen

Die Beziehungen zu Vorgesetzten können stets auf Machtbeziehungen zurückfallen, sollten aber eigentlich Verantwortungsbeziehungen mit starker Integration der Bedürfnisse und Interessen der Wertschöpfungsmitarbeiter sein. Deswegen braucht es zweierlei Formen von Vertrauen: Zum einen das Vertrauen, dass die Kompetenzen nicht als Macht missbraucht werden und zum anderen das Vertrauen, dass die verantworteten Personen tatsächlich gehört und in die Entscheidungen integriert werden.

Der derzeit bekannteste Lösungsansatz für Vertrauen in Hierarchien wird unter dem Begriff Partizipation erfasst (Vgl. z. B. Politisches Vertrauen Schaffen). Dabei werden Kompetenzen entweder basisdemokratisch oder per gelostem Konvent zur Vorbereitung basisdemokratischer Entscheidungen delegiert. Aufgrund der Digitalisierung lassen sich derartige Abstimmungen sehr schlank durchführen und komplizierte Themen werden von gelosten Vertretern für Abstimmungen aufbereitet. Hierbei wird also die Führung zu einer demokratisch gelosten Vertretung und zu Aufsehern über die sachgemäße Umsetzung von und der Abstimmungen: Die Führung tritt Macht ab und erhält Mandate (Verantwortung und Kompetenz) für demokratisch legitimierte Entscheidungen der Belegschaft.

In einem Mitarbeiter finanzierten Unternehmen wäre das auch bereits die Lösung, aber in anderen Fällen müssten die Anteilseigner und Rahmenbedingungen der Fremdfinanzierung geeignet integriert werden. Hierzu wäre ein Framework von nöten, welches die Gewichtung von Stimmen der Anteile gegenüber den Stimmen der Belegschaft hervorbringt. Derzeit verfügt der / die Eigentümer*In über allgemeines Durchgriffsrecht per Weisung und das allgemein niedrige Niveau dieser rechtlichen Konzeption über alle Unternehmen hält die Belegschaft im zweifel demotiviert und nur mit dem Betriebsrat und Gewerkschaften bewehrt im vergleichbar schlechten Unternehmen. Der Betriebsrat arbeitet im Sinne einer repräsentativen Demokratie. Auf der positiven Seite sichert dies (internationale) Wettbewerbsfähigkeit, solange z. B. Gemeinwohlbilanzen (Vgl. Diskussion: Gemeinwohl-Ökonomie) oder Transparenznudging (Vgl. SuscisionHelper) nicht die Märkte über soziale Nachhaltigkeit informieren.

Derzeit können wir also soziale Nachhaltigkeit antizipierend und Gegebenheiten hinnehmend über zukünftige Wirtschaftspolitik und allgemeine Relevanz der sozialen Nachhaltigkeit debattieren. Dabei liegt die allgemeine Relevanz sozialer Nachhaltigkeit in der Motivation der Belegschaft, da Arbeitsverträge als unvollständige Verträge keine Garantie für hochwertige Arbeit liefern können und sollten.

Motivation

Hier soll zunächst die bedeutende Motivationstheorie der BWL und der Neurophysiologie dargelegt werden, um diese einer Diskussion zuzuführen.

Bedeutsame Motivationstheorien der BWL

Die Darstellungen dieses Abschnitts richten sich nach Hungenberg und Wulf (2011).

Die Motivationstheorien werden nach Inhalts- und Prozesstheorien unterschieden. Die wichtigsten Inhaltstheorien sind die ERG-Theorie (existence needs, relatedness needs und growth needs) von Alderfer (eine empirische Erweiterung der Bedürfnisspyramide von Maslow) und die Unterteilung von Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg, wonach Hygienefaktoren bei Nicht-Erfüllung zu Unzufriedenheit und bei Erfüllung zu Neutralität führen und Motivatoren zu Zufriedenheit und bei Nicht-Erfüllung zu Neutralität führen.

Die wichtigsten Prozesstheorien sind die Erwartungstheorie von Vroom, die Zielsetzungstheorie von Locke und die Equity-Theorie. Die Erwarttungstheorie von Vroom unterscheidet die Anstrengungs-Leistungs-Erwartung, die Leistungs-Ergebnis-Erwartung und die Wertigkeit des Ergebnisses. So hat z. B. ein hochwertiges Ergebnis, das man durch Leistung auch wahrscheinlich hervorbringen kann, lediglich wenig motivierende Wirkung, wenn man sich stark anstrengen muss, um die Leistung zu bringen, weil einem die Tätigkeit unangenehm ist. Hier wird also das Belohnungserwartungskalkühl in drei Komponenten aufgespalten, die alle hoch sein müssen, soll hohe Motivation vorliegen.

Die Zielsetzungstheorie von Locke besagt, dass die Eigenschaften (Schwierigkeit, Spezifität, Identifikation und Akzeptanz) eines Ziels Motivation entfalten, auch wenn die Motivation auch durch das Feedback der Erfolge und Misserfolge bedingt ist. Dies basiert auf dem sogenannten Zeigarnik-Effekt nach der Zielsetzung Spannungen erzeugt, die durch Hinbewegung auf das Ziel abgebaut werden können.

Die Equity-Theorie bedeutet, dass der eigene Output im Verhältnis zum Input im Kontext des Outputs im Verhältnis des Inputs einer anderen Person betrachtet wird. Im Gleichwertigkeitszustand der Relationen entstehen keine Spannungen, während bei einer Wahrnehmung der Verhältnisse als schlechter eine Motivation eintritt, die “Ungerechtigkeit” zu beseitigen (nachlassender Input, Wechsel der Vergleichsperson, Steigerung der Outputqualität) und im Falle der Begünstigung tritt häufig ein Wohlgefühl ein (Vergleich nach Unten).

Die Equity-Theorie ist z. B. eine typische WG-Putzplan-Theorie: Sollange alle ähnliche Input-Output-Relationen haben ist es relativ unwichtig, wie sauber nun die WG ist – es gibt faule und fleißige WGs. Aber sobald interne Relationen nicht passen oder insbesondere als nicht passend subjektiv wahrgenommen werden (für gewöhnlich ist jeder selbst der Fleißigste), kommt es zu erheblichem Ungemach. Deswegen sind die WGs die glücklichsten, in denen Putzen gar nicht zum Thema wird, weil entweder keine Reibungspunkte bestehen (alle Putzen auf den Tag genau haargenau fair aufgeteilt und ordentlich) oder man macht nur das was absolut erforderlich ist und Putzen ist allgemein ein vernachlässigbares Thema.

Nach langjährigen (auch fleißigen) Studien komme ich persönlich zum Ergebnis, dass letztere Option vorziehenswert ist: man spart Geld und Zeit, weil man lediglich die Hygiene wahrt, trainiert sein Immunsystem, braucht null Organisation und Overhead und wenn die Sachen wirklich verwahrlosen sollten, macht man gemeinsam einen Frühjahrsputz. Die Sache setzt aber voraus, dass man sich manchmal erbarmt, Glas und Pfand wegzubringen, was mit einem Frühjahrsputz zusammenfallen kann.

Neurophysiologische Motivation

In der Neurophysiologie nach Roth (2017) geht man von motivierenden Emotionen und Affekten aus und einer Bewertung der Belohnungserwartung, die sich mehr aus Erwartungseffekten als aus tatsächlichen Belohnungen (Endorphinausschüttungen) ergibt. Ob wir grundsätzlich motivierbar sind, hängt aber auch z. B. mit Neuromodulatoren zusammen, die eine Depression mitbedingen können. Dies ist ein besonders wichtiger Beitrag zu betriebswirtschaftlichen Motivationstheorien, dass Gesundheit eine implizite Voraussetzung der Anwendbarkeit solcher Motivationstheorien ist, und dass folglich z. B. dauerhaft hohe Zielsetzung nicht nachhaltig funktioniert, sofern eine Depression dadurch hervorgebracht wird.

Besonders interessant sind nun die Gewohnheiten aus dieser Perspektive, die die Eigenschaft haben in sich selbst motivierend zu wirken und keine äußere Belohnung (mehr) brauchen. Können wir Gewohnheiten bilden und umlernen, können wir uns motivational an die Gegebenheiten anpassen. Nichts desto trotz – so Roth – suchen wir uns eher passende Umgebungen, als dass wir uns der Umgebung anpassen. Grundsätzlich jedoch erlauben die motivationalen Eigenschaften von Gewohnheiten motivierte dauerhafte Leistung ohne äußeres Zutun und eröffnen damit die Möglichkeit über Belohnungen, Gewohnheiten zu lancieren, die dann, ohne äußere Einflussnahme, selbsttätig praktiziert werden. Das hat im Kern etwas Pädagogisches oder Erzieherisches, kann aber auch in Eigenbeeinflussung zur Bildung führen, sofern wir nicht in den betreffenden Netzwerken sozial Gegensozialisiert werden (Vgl. zu den Begriffen Koller [2014]). Gute Belohnungskonditionierung beginnt umfänglich und wird dann zeitlich im Intervall oder von Mal zu Mal seltener bis sie schließlich ganz ausbleibt.

Diskussion

Wie können also Beziehungen im interpersonellen Management gestaltet werden, um möglichst motivierend zu wirken? Während auf der Aufgabenebene stets eine nachhaltige Instrumentalisierung von Motivationselementen (Ziele, Erwartungen, Relationen, Bedürfnisse, Gewohnheiten) im Vordergrund steht und nach Möglichkeit eine Gewohnheit erzeugt werden soll, dass zu tun, was die Aufgaben erfordern, betrifft die Beziehungsebene eine spezielle Bedürfnissebene (relatedness needs [eventuell auch growth needs]), zeichnet sich mehr durch das allgemeine Ziel hoher Beziehungsqualität aus und erzeugt selber durch Phänomene wie Sozialisation und Netzwerkbildung informale Strukturen bzw. Hierarchien.

Ein Verschwörungstheorie ist meines Erachtens besonders realistisch, wenn es eigentlich keine Verschwörung, sondern systemische Bedingungen braucht, um sie zu erzeugen. Also das Bild vom Verschwörer hinter der Verschwörungstheorie setzt immer relativ unentdeckte Psychopathen voraus, während systemische Zusammenhänge viele Personen oder Gruppen beeinträchtigen. So kommt es, dass ich die Verschwörungstheorie eines Rentners aufgegriffen habe, wonach Unternehmen / Führungskräfte in jüngster Historie den Zusammenhalt im Unternehmen auseinandergenommen haben, um weitgehend isolierte Mitarbeiter zu erzeugen – dies nämlich aus Angst vor gegen sie gerichtete Zusammenschlüsse der Belegschaft. Vgl. Realistische Verschwörungstheorie: Isolation.

Das greife ich deswegen hier auf, weil die “Verschwörungstheorie” die Frage aufwirft, ob nicht eine Isolation der Mitarbeiter eine triviale Lösung informaler Netzwerke und der Sozialisationsthematiken im Machtverhältnis von Führung zu Mitarbeitern darstellt. Können Unternehmen relativ konventionell eine solche “Abmachung” oder ein solches “Resultat” hervorbringen, können Mitarbeiter ihre Situation durch Jobwechsel nicht verbessern (Kartellbildung). Aber, wenn ein Unternehmen dann diesen vermutlichen Hygienefaktor anders handhabt, entsteht eine Möglichkeit Mitarbeiter anzuziehen.

In diesem Spannungsfeld entwickelt sich praktisch ein gewöhnliches Profil von erfüllten Hygienefaktoren und Motivatoren in der Unternehmenslandschaft mit einigen herausstechenden Firmenmerkmalen, die die Selektionsmechanismen der Firmenbelegschaft ergeben und kundtun. Aus Perspektive der Gesamtwohlfahrt, wäre jedoch ein Wettbewerb um Arbeitskräfte bzw. ein möglichst hohes Motivationsniveau fördernswert.

Wie bereits angemerkt, setzt auch daran die Gemeinwohlökonomie bzw. das Transparenznudging an, aber eventuell auch eine unternehmerische Verantwortung (Vgl. Corporate Social Responsibility).

Wie könnten dann besonders gelungene Beziehungen innerhalb der Belegschaft und im Kontext von Führung aussehen?

Als Erstes erachte ich es für sinnvoll, sich klarzumachen, dass Motivation stets subjektiv ist. Damit ist gemeint, dass Motivation im Individuum entsteht und – insbesondere bei hypothetischer Unwilligkeit – nicht von außen erzeugt werden kann, es sei denn es geht um existenzielle Zwänge, wie Nahrung, Trinken, medizinische Versorgung und einen Schlafplatz.

Diese subjektiven bzw. internalen Motivationen entstehen zweitens dennoch nicht im luftleeren Raum, sondern vorwiegend durch die soziale Situation, die wiederum systemisch zu betrachten ist und sich durch ihre Struktur auszeichnet. Hierzu hatte ich bereits im Artikel strukturelles Management gesagt, dass wir Individuen sehr schlecht durch Interventionen an ihnen beeinflussen können. Wir können meiner Erfahrung nach vor allem uns selbst (und damit unsere systemischen Wirkungen in Wechselspielen, vgl. Menschen groß machen) verändern, dann können wir Strukturen (und deren systemische Wirkungen) verändern und zuletzt können wir andere direkt verändern.

Und drittens eröffnet sich die Frage, welche Aufgabe eigentlich der Führung zukommt in Bezug auf Beziehungen? In Bezug auf ihre eigenen Beziehungen obliegt ihnen mit den mitteln der Partizipation ein angemessenes Tool, um Vertrauen – als grundlegendes Element von Beziehungen – zu erarbeiten. Weiterhin können sie sich am Kooperationsmanagement orientieren (Vgl. Kooperationsmanagement). In Bezug auf fremde Beziehungen obliegt Führungskräften nach meinem Verständnis lediglich die Verantwortung Rahmenbedingungen gelungener Beziehungen zu schaffen und konkrete Konflikte im Interesse aller sachgemäß zu lösen. Deswegen sind die Lehren des Konfliktmanagements wertvoll (Vgl. Konfliktmanagement).

Hier möchte ich das Konzept eines transformativen Konfliktmanagements erörtern. Transformative Führung bedeutet gemeinhin, das Unternehmen in Bezug auf ein Ziel / eine Vision hin so zu führen, dass eine Transformation hin zum “Besseren” erfolgt, während Konfliktmanagement bedeutet, die Widersprüche in der Belegschaft und Organisation zu einem gemeinsamen Kompromiss oder Konsens zu führen. Was ich darunter verstehe, bedeutet nun die Interessen der Mitarbeiter und Organisationsglieder perspektivisch zu betrachten, um sachgemäße Lösungsvorschläge aus deren Perspektive zu erarbeiten, um im Kontext der gesamten Betrachtungen über alle Perspektiven hinweg einen offenen Prozess konstruktiver Transformation zu bewirken. So ist der Artikel Sozialer Frieden ein solches Resultat eines solchen Prozesses, der die Lösungen den Parteien vorlegt, während die Gesamtlösung bewusst offen bleibt, obwohl man sicher Vorstellungen dazu entwickelt hat, da dies im Kontext von Konfliktmanagement als förderlich gilt.

Im interpersonellen Management geht es also um die transformative Konfliktlösung als Wesentlicher Beitrag zum Beziehungsrahmen der Belegschaft.

Fazit

Kernelemente des interpersonellen Managements sind die Grundsätze der Kooperation, die Partizipation und die transformative Konfliktlösung. Während eine Führungskraft einer besonderen Beziehungsform unterliegt, die aufgrund der ungleichen Machtverteilung besondere Vertrauensprobleme beinhaltet, kommt zusätzlich eine Verantwortung für die Rahmenbedingungen von Beziehungen im Unternehmen sowie die Beilegung von Konflikten hinzu.

Möglichkeiten, dass Niveau motivationaler Arbeitsbedingungen im Wettbewerb nach oben zu schrauben, liegen insbesondere in Transparenzansätzen, wie der Gemeinwohlbilanz oder dem SuscisionHelper.

Im Sinne einer Selbstführung eines Stewards (Vgl. Kontrafaktisches Schlussfolgern und generalisiertes Vertrauen) bietet es sich an, sich Gewohnheiten anzutrainieren, die für das gemeinsame Zielsystem des Unternehmens und einem selbst förderlich sind.

Gerring (2015) - Psychologie, 20. Auflage, Pearson

Hungenberg und Wulf (2011) - Grundlagen der Unternehmensführung, 4. Auflage, Springer

Koller (2014) - Grundbegriffe, Theorien und Methoden der Erziehungswissenschaft, 7. Auflage, Kohlhammer Urban

Roth (2017) - Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten, Klett-Cotta

Blog via E-Mail abonnieren

Gib deine E-Mail-Adresse an, um diesen Blog zu abonnieren und Benachrichtigungen über neue Beiträge via E-Mail zu erhalten.

Integration

Einleitung

Integration wird häufig gefordert. In der Integrationsdebatte rund um Migranten hört man häufig: “Migranten sollen sich integrieren”. Können Sie verstehen, was der Migrant tun soll? Was verstehen Sie unter Integration?

In diesem Artikel wird das allgemeine Integrationsproblem am Beispiel der Integration von Migranten / Asylanten dargestellt, aber es ist wichtig, dass Problem in Analogieschlüssen zu übertragen, denn es handelt sich um ein fundamentales Problem des Individuums in einer Gesellschaft. Ich habe viele Menschen beobachtet, die im Kern danach streben integriert zu sein, und die immer wieder an grenzen stoßen, und dann gedrückt bis depressiv in Lebenskrisen geraten. Dieser Artikel gibt Ihnen möglicherweise Hoffnung.

Es gibt verschiedene Wege, um Integration zu modellieren.

Absolute Integration

Absolute Integration bedeutet, dass ein Systemelement sich so verhält, dass das System gegebene Ziele optimal erreicht.

Ein Beispiel wäre der Migrant, der in seiner neuen Gesellschaft sein Handeln so einrichtet, dass die Gesellschaft den höchsten sozialen Wohlstand erreicht. Es gibt im Kontext von Industrie 4.0 ein weiteres wichtiges Beispiel:

Eine Maschine in einem Produktionssystem ist ausgestattet mit Informationstechnologie und berechnet, was sie wann produziert, um die Nachfrage an das Produktionssystem möglichst optimal zu befriedigen.

Tatsächlich ist dieses Optimierungsproblem weder individuell, also durch das Systemelement noch hierarchisch also durch einen Leitrechner des Systems während Ihrer Lebenszeit lösbar. Auch Menschen müssten alle Optionen im Kontext des Systemverhaltens antizipatorisch durchspielen, um eine absolute Integration zu erreichen, was unsere Denkkapazität überschreitet.

Absolute Integration ist also (derzeit) unmöglich.

Regelbezogene Integration

Regelbezogene Integration bedeutet, dass ein Systemelement als integriert gilt, wenn es sich zu jeder Zeit an eine abgeschlossene Menge von Regeln hält, die einen Konsens des Systems darstellen.

In der Realität existiert zunächst kein Konsens über Regeln, die Menge der Regeln ist vermutlich nicht abgeschlossen und selbst wenn sie abgeschlossen wäre, wäre der Umfang vermutlich nicht in einer Weise lernbar, dass zu jeder Zeit die relevanten Regeln präsent sind und letztlich ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Regeln nicht konsistent sind.

Unter diesen Bedingungen kann weder der Mensch noch die Maschine “optimal”, also Regelkonform agieren und regelbezogene Integration ist ebenfalls unmöglich.

Erfahrungsheuristische Integration

Erfahrungsheuristische Integration ist eine systematische Verhaltensvariation des Systemelements bei Berücksichtigung der Systemresultate, um in der Auswertung der “zufällig” produzierten Ergebnisse ein Muster zu erkennen, das auf das Optimum schließen läßt. Zwischenzeitlich wird die beste bekannte Lösung gehäuft.

In Bezug auf ein Produktionssystem können Sie mit der Monte-Carlo-Simulation in begrenzter Zeit optimumsnahe Lösungen finden. Die Güte der Heuristik ist abhängig von der Anzahl zufällig gebildeter und berechneter Varianten, also ein Zeitproblem.

In Bezug auf Menschen liegt das zentrale Problem darin, dass Systemresultat zu beurteilen. Es müsste zunächst das Zielsystem als gesellschaftlicher Konsens widerspruchsfrei definiert und gewichtet sein und dann müssten alle Folgewirkungen per Feedback sachlich rückgemeldet werden. Das Individuum müsste alle Handlungsvariationen erfassen, mit den Folgewirkungen verknüpfen und entsprechend des Zielsystems zu einer Ergebnisgröße verdichten. Nach einer Simulationsphase könnte sich das Individuum auf ein bestes Handeln festlegen. Um flexibel zu bleiben, müsste die Simulation hin und wieder wiederholt werden.

Erfahrungsheuristische Integration ist das, was meiner Einschätzung nach die meisten Menschen tun. Das Zielsystem ist sozialisiert-wahrnehmungsabhängig und individuell, die Variation des Handelns ist semi-strukturiert, das Feedback ist eingeschätzt und unvollständig, die Auswertung erfolgt eher intuitiv als mathematisch exakt und die Erhebung wird zum Teil vergessen. Kurz: Menschen versuchen sich “richtig” zu verhalten und verwenden ihr subjektiv “bestes” bekanntes Ergebnis derzeit. Zudem tauschen sie sich über Erfahrungen aus.

Das bedeutet z. B., dass Integration – vernünftig betrachtet – ein Prozess mit hochgradig diversen Zuständen ist und durch die zentralen Interaktionspartner und Zufälle geprägt wird. Wenn man also sagt: “Du musst dich integrieren”, sollte man vernünftiger Weise akzeptanz für Verhaltensvariation und viel Geduld mitbringen und individuelle temporäre Ergebnisse erwarten. Kurz: Jemand der unter Verdacht steht, nicht integriert zu sein – z. B. weil er aussieht wie ein Migrant – wird nicht belegen können, sich integriert zu haben.

Integration aus Systemperspektive

Integration aus Systemperspektive bedeutet, dass jemand als integriert gilt, wenn er “integriert” wurde – es handelt sich um einen ausschließlich zwischenmenschlichen Ansatz.

Hier wird die Verantwortung oder die Problematisierung der Verantwortung vom Individuum auf das System übertragen und dann das Indiviualverhalten aus dem “optimalen” Systemverhalten abgeleitet.

Nehmen wir an Integration bedeutet akzeptiert zu werden, dann ist ein suboptimales Individuum integriert, wenn es vom System akzeptiert wird. Das optimale System, das Integration wünscht, würde also die Akzeptanz von Individuen durch seine Systemelemente maximieren. Dazu müsste das System möglichst viele Systemelemente dazu bringen akzeptant gegenüber Individualität zu sein, also Diversifität zu schätzen.

Dieser Ansatz ist für Sie vermutlich erstmal albern, weil er die ganze Denkkategorie sprengt. Die Kategorisierung / Assoziation Migrant – systemextern – nicht integriert ist aus dieser Perspektive schlichtweg falsch. Der Fehler liegt bei Ihnen, sie sollen nicht “systemextern” denken oder eine Kategorie “integriert” meinen zu kennen, sondern Mensch – anders – Vielfalt – Bereicherung denken  und fühlen.

Was bedeutet das? Menschen suchen nach Sicherheit und jetzt sollen Sie Vielfalt immer gut finden. Das geht nicht. Wir brauchen also eine Einschränkung. Aus Individualperspektive und aus Systemperspektive müssen wir definieren oder ableiten, welche Formen der Vielfalt allgemein nicht erlaubt sind.

Das ist nicht zu verwechseln mit Ihrer individuellen Meinung, denn wir brauchen anerkannte Prinzipien auf die sich alle Individuen und das System einigen, sodass klar ist was man nicht darf. Sie werden vielleicht bemerkt haben, dass das die Invertierung der regelbezogenen Integration (Lösung des dualen Problems) ist und das unser System tatsächlich so arbeitet – wir haben Rechtsgrundsätze.

Das Problem wurde aber zudem von unzähligen Menschen analysiert und es sind soweit mir bekannt drei fundamentale Konzepte entstanden: 1. der kategorische Imperativ Kants, 2. der Utilitarismus und 3. Konzepte basierend auf Verallgemeinerung von Empfindungen. Integration bedeutet demnach: Sei vielfältig, aber moralisch, dann finde ich dich gut. (Interessanter Weise leiden alle Ansätze unter der begrenzten Simulierbarkeit des Systemverhaltens, und können demnach nur mit Erfahrung und Phantasie entwickelt werden [Pfadabhängigkeit]).

Zusammenführung

In individueller Optimierung ist Integration die systematische Variation von Verhalten (Ausprobieren) und der Versuch das was klappt oder toll ist zu verinnerlichen. In systemischer Optimierung ist Integration Freude über Vielfalt, sofern alle moralisch bleiben. Zusammengenommen sollten Sie sich freuen, wenn Ihnen jemand / etwas neues begegnet, das strebsam versucht etwas subjektiv positives zu finden, sofern es moralisch ist.

Die Forderung: “Integrier dich”, ist hingegen grober Unfug, denn Integration unter Menschen ist ein Wechselspiel und wenn Sie sagen: “Integrier dich”, zeigen Sie, dass Sie eine Kategorie verinnerlicht haben, die zementiert, dass eine andere Person niemals als integriert gilt, solange Sie Ihre Kategorie nicht ändern.

#Wichtige Anmerkung:

Es gibt im Kontext von Integration von Migranten / Asylanten einen wichtigen Blindpunkt, soweit mir bekannt.

Eine beschreibende Theorie der Moral, die ich aus dem Buch Moral Minds von Harvard-Professor Marc D. Hauser kenne, besagt, dass Menschen über soetwas wie eine universelle moralische Grammatik verfügen, die sich in einer moralischen Sprache durch den Umgang mit der Umgebung vor allem als Kind konkretisiert.

Im interkulturellen Kontext existieren demnach verschiedene moralische Sprachen, die die moralische Intuition prägen. Dementsprechend wäre es wichtig, dass die Deutschen durch interkulturelle Forschung erarbeiten, inwiefern die moralische Intuition der Migranten / Asylanten nicht mit unserer vereinbar ist, sodass den Migranten / Asylanten von uns erklärt werden kann, was bei uns nicht erlaubt ist, aber für sie nicht intuitiv verständlich ist.

Manch einer wird jetzt sagen, die Migranten / Asylanten sollen das z. B. durch “Gesetzeslektüre” erarbeiten. Bitte verstehen Sie, dass das ein Jurastudium ist und in erheblichem Maße Detailkenntnis von Wortbedeutungen erfordert, die z. B. den meisten Deutschen auch erst mit Vollendung des Abiturs erwachsen ist.

Blog via E-Mail abonnieren

Gib deine E-Mail-Adresse an, um diesen Blog zu abonnieren und Benachrichtigungen über neue Beiträge via E-Mail zu erhalten.

Kontrafaktisches Schlussfolgern und generalisiertes Vertrauen

Kontrafaktisches Schlussfolgern ist der Schlüsselprozess einer dynamischen Entwicklung von Beziehungsfolgen hin zu Vertrauensverhältnissen. Lesen sie hier, wie nach gängigen Menschenbildern und Werten Beziehungsfolgen dazu neigen generalisiertes Vertrauen in der Gesellschaft zu ermöglichen.

Menschenbilder

Nach Schein (1980) sind Menschenbilder Annahmen über das Wesen, Motive und Ziele von Menschen. Aus organisationspsychologischer Perspektive werden die folgenden Menschenbilder unterschieden und charakterisiert:

  • Homo Oeconomicus: Menschen maximieren ihren Nutzen, auch wenn anderen dabei ein Schaden entsteht (Opportunismus).
  • Sozialer Mensch: Menschen sind durch soziale Bedüfnisse motiviert.
  • Selbstverwirklicher: Menschen haben hierarchische Bedürfnisse und streben auf unteren Ebenen der Hierarchie nach Autonomie.
  • Komplexer Mensch: Menschen sind wandlungs- und lernfähig, die Motive und Bedürfnispräferenzen wandeln sich und die Bedürfnisse sind von dem umgebenden System abhängig.

Diesem Beitrag liegt grundsätzlich das Verständnis vom komplexen Menschen zugrunde. Der Mensch wird als Opportunist verstanden, der soziale Bedürfnisse entsprechend seiner Bedürfnishierarchie – vgl. Hungenberg und Wulf (2011) – zu realisieren versucht, ist wandlungs- und lernfähig und seine Bedürfnisse sind vom Kontext der Situation abhängig.

Die Bedürfnishierarchie richtet sich nach der ERG-Theorie von Alderfer und reicht von Existenzbedürfnissen auf niederster Ebene über Beziehungsbedürfnisse hin zu Wachstumsbedürfnissen.

Existenzbedürfnisse sind physiologische Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse, Beziehungsbedürfnisse umfassen den Wunsch nach festen zwischenmenschlichen Beziehungen und Wachstumsbedürfnisse drücken ein intrinsisches streben nach der Entfaltung der eigenen Persönlichkeit aus.

Entsprechend der Frustrationshypothese können höhere Bedürfnisse bei Enttäuschung zur Akzentuierung niederer Bedürfnisse führen. So ist es z. B. typisch, dass enttäuschte Beziehungsbedürfnisse zu einem Streben nach mehr Sicherheit führen.

Wertewandel

Im Zuge der gesellschaftlichen Fortentwicklung ist es gemäß Picot et al. (2003) zu einem Wertewandel gekommen. In den Vordergrund sind immaterielle Werte getreten, wie Selbstständigkeit, Zielverwirklichung und Kreativität. Neue Leistungsmotive sind Spaß, Sinnhaftigkeit und Zeitgewinn, die die alten Leistungsmotive Geld und Status ablösen. Es hat folglich eine Verschiebung von extrinsischen Motiven hin zu intrinsischen Motiven stattgefunden.

Neue Institutionsökonomik

Institutionen sind gemäß Picot et. al. (2003) Normen, die mit einem Durchsetzungsmechanismus bewehrt sind. Neben sich selbst erhaltenden Normen existieren überwachungsbedürftige Normen, weil die für alle beteiligten beste Lösung systembedingt nicht erreicht werden kann, da jeder Akteur versucht, das für ihn individuell beste Ergebnis zu erzielen (Spieltheorie). Zur Lösung derartiger Anreizproblematiken muss durch Sanktionen und Anreize eine Anreizkompatibilität mit der Norm hergestellt werden. Die grundsätzliche Annahme der Insitutionsökonomik ist der Opportunismus des Menschen.

Es wird sich jedoch zeigen, dass Opportunismus nur unter sehr spezifischen Bedingungen eine “gute” Strategie darstellt. Pfadabhängige Reputation und die erfolgserwartungen nachhaltiger Beziehungen stehen opportunistischem Verhalten entgegen.

Principal-Agent- und Stewardship-Theorie

Gemäß Davis et al. (1997) gleichen Stewards ihre Ziele mit denjenigen ihres Auftraggebers ab und sind intrinsich durch die Aufgabenerfüllung motiviert. Agents hingegen verfolgen eigene Ziele opportunistisch und sind durch erzielbaren kurzfristigen Nutzen motiviert.

Dem selbstsüchtigen Agent steht ein sich selbst aktualisierender sozial orientierter Steward gegenüber. Während der Agent durch niedrige Bedürfnisse extrinsich motiviert wird, wird der Steward durch höhere Bedürfnisse intrinsisch motiviert. Der Agent vergleicht sich mit anderen in ähnlicher Situation, während der Steward sich mit dem Auftraggeber vergleicht.

Agents zeigen wenig Commitment und streben nach institutioneller Macht, während Stewards nach persönlicher Macht (aus Expertise) streben und hohes Commitment zeigen.

Ein zentraler Unterschied in situativen Mechanismen ist, dass die Risikoorientierung in der Principal-Agent-Beziehung auf Kontrollmechanismen fokussiert ist und in Principal-Steward-Beziehungen auf Vertrauen.

Die Principal-Agent-Beziehung minimiert die potentiellen Kosten einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung, während die Principal-Steward-Beziehung die potentielle Leistung maximiert.

Es ist ersichtlich, dass sowohl aus Perspektive des hier angesetzten Menschenbilds als auch aus Perspektive des Wertewandels Menschen dazu tendieren Stewardship-Beziehungen zu bevorzugen, da sie mehr Raum für Selbstentfaltung lassen, Selbstständigkeit befördern, die Zielverwirklichung unterstützen, Zeitgewinne ermöglichen, und vielleicht das Gefühl für Sinnhaltigkeit und den Spaß befördern.

Dynamik von Beziehungen

In Beziehungen gleich welcher Art, bilden sich temporär oder dauerhaft Konstellationen, die einer Aufgabenübertragung gleichen; dies sind Erwartungen an den Gegenüber. Deswegen ist die Principal-Agent- und die Stewardship-Theorie auf Beziehungen übertragbar.

Beginnt eine Beziehung mit einem Vertrauensangebot, so wird vom Vertrauensgeber ein Steward erwartet. Wird die Erwartung dauerhaft erfüllt entwickelt sich eine Beziehung entsprechend der Stewardship-Theorie. Wird die Erwartung jedoch enttäuscht oder nutzt der Vertrauensgeber Handlungsspielräume opportunistisch aus, bricht das Vertrauensverhältnis und die Beziehung fällt auf das Principal-Agent-Verhältnis zurück. Kann das Vertrauen nicht wiedererlangt werden, ist in normalen Beziehungen eine Trennung wahrscheinlich, sofern weiterhin nach Stewards gesucht wird.

Ein Principal-Agent-Verhältnis geht mit Kontrolle und eingschränkter Autonomie einher und ist für beide Parteien eine unangenehme, weil aufwendige und motivational averse, Situation, denn Selbstverwirklichung, die Freiheit sich selber Ziele zu setzen und Kreativität werden eingeschränkt und Spaß und ein Gefühl der Sinnhaftigkeit werden reduziert. Zudem kommt es zu subjektiven und objektiven Zeitverlusten durch Kontrollmaßnahmen. Es ist leicht nachvollziehbar, dass das durchschauen der Dynamik des Zerfalls einer Vertrauensbeziehung (Stewardship-Verhältnis) einen Anreiz bildet der unangenehmen Principal-Agent-Beziehung durch Aufbau von Stewardship-Beziehungen zu entkommen.

In der Praxis jedoch werden Beziehungen nicht rational und objektiv bewertet, sondern Bewertungen einer Beziehungsdynamik unterliegen problematischen Wahrnehmungsprozessen. Besonders relevant in diesem Zusammenhang ist das psychologische Phänomen der Auflösung kognitiver Dissonanz: Menschen rechtfertigen ihre Entscheidungen und Erlebnisse selbstgerecht. Vgl. Aronson et. al. (2014).

Eine wesentliche Strategie zur Vermeidung der Auflösung kognitiver Dissonanz ist das kontrafaktische Schlussfolgern: Faktische Situationen und Entscheidungen werden dahingehend beleuchtet, was passiert währe, wenn man sich anders verhalten hätte. Vgl. Aronson et. al. (2014).

Im Zuge von Beziehungsfolgen erkennt derjenige, der kontrafaktisch schlussfolgert, ob der globale Nutzen des Opportunismus die Beendigung der Vertrauensbeziehungen rechtfertigt hat objektiver als derjenige der sich der Auflösung kognitiver Dissonanz hingibt. Aus diesem Grund führt der Weg von Beziehungsfolgen dazu, dass zunehmend vertrauenswürdiges Verhalten entsteht oder eine Person bildet ein inneres Lügengebäude, das zusammenbricht, wenn die Reputation erheblichen Schaden nimmt.

Reputation und ein Lernprozess hin zu vertraulichem Verhalten stützen das generalisierte Vertrauen in der Gesellschaft. Kontrafaktisches Schlussfolgern erweist sich folglich als Indikator für ein hohes Maß an Vertrauenswürdigkeit im Lebensverlauf. Pfadabhängige Reputation und die erfolgserwartungen nachhaltiger Beziehungen stehen opportunistischem Verhalten entgegen.

Blog via E-Mail abonnieren

Gib deine E-Mail-Adresse an, um diesen Blog zu abonnieren und Benachrichtigungen über neue Beiträge via E-Mail zu erhalten.

Quellen:

Aronson, E.; Wilson, T.; Akert, R (2014) "Sozialpsychologie", Pearson, 8. Auflage.

Davis, J. H.; Schoorman, F. D.; Donaldson, L. (1997), "Toward a Stewardship Theory of Management" in Academy of Management Review 22 (1), S. 20 - 47.

Hungenberg, H.; Wulf, T. (2011) "Grundlagen der Unternehmensführung", Springer-Verlag, 4. Auflage

Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R. T. (2003), "Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management - Lehrbuch zur Unternehmensführung im Informationszeitalter", Gabler Verlag, 5. Auflage.

Schein, E. H. (1980), "Organizational Psychology", Prentice-Hall.

 

Kooperationsmanagement – Kooperationen effektiv, effizient und flexibel gestalten

Kooperationen sind Prozesse die nach den Kriterien Effektivität, Effizienz und Flexibilität auszulegen sind. Vgl. Bogaschewsky und Rollberg (1998). Erfahren Sie hier, welche Effektivitätskriterien zu beginn einer Kooperation zu beachten sind, wie die Flexibilität einer Kooperation erhalten bleibt und welche Faktoren eine effiziente Kooperation ausmachen.

Effektive Kooperation

Die Effektivität einer Kooperation bemisst sich nach Kaschny et. al. (2015) daran, dass ein Bedarf an Wissen, Know-how oder finanziellen Mitteln für jeden Kooperationspartner dauerhaft gedeckt wird (Win-win-Situation).  Es sollten demnach komplementäre Kernkompetenzen und strategische Ziele aufeinander treffen. Die Aufgaben- und Rollenverteilung sollte fair sein, um dauerkonflikte aus Ungleichgewichten zu vermeiden. Schutzrechtliche Fragestellungen, Haftungsansprüche und der Umgang mit Mittelrückflüssen sollten geklärt sein, um existenzielle Konflikte zu vermeiden. Letztlich ist es wichtig, dass die Bedeutung der Kooperation für alle Partner ungefähr gleich ist und kein Partner ein Dominanzstreben zeigt, damit die Kooperation unter Gleichgestellten stattfindet und so von allen Seiten aufrechterhalten werden will.

Flexible Kooperation

Nach Dammer (2011) braucht eine Kooperation ein hinreichend flexibles, und dennoch stabiles Regelwerk. Zudem sollte die Eigenständigkeit der Kooperation nicht durch eine zu enge Kontrolle durch die Partnerunternehmen behindert werden. Dies schadet der Entwicklung der Kooperation und mindert ihre Leistungsfähigkeit ernsthaft. Es sollte vielmehr auf die Erarbeitung eines Leitbildes gesetzt werden, welches der Leitlinie folgt, die sich durch die Zielperspektiven der Kooperation selbst beschreiben lässt. Die Zukunftsorientierung der Kooperation sollte durch flexible interne Strukturen, die Bereitschaft zur weiteren Qualifizierung und deren Unterstützung, die Produktentwicklung und Organisationsentwicklung (Innovationsorientierung) als Thema befördert werden.

Effiziente Kooperation

Die Darstellungen folgen im Wesentlichen Dammer (2011). Zunächst gibt es zwei übergeordnete Bedingungen, die das effiziente Arbeiten eines Netzwerkmanagers erheblich erleichtern.

Zunächst sollte die Kooperation den Charakter der Eigenständigkeit besitzen. Also einen eigenständigen Stellenwert zugemessen bekommen, der jenseits ihrer direkten Funktionalität für jedes einzelne Partnerunternehmen liegt. Dieser eigenständige Stellenwert der Kooperation sollte aktiv zur Geltung gebracht werden. Sinn dieser Forderung ist es, eine Kooperation in ihrer Unvorausschaubarkeit zu würdigen und sich darauf zu verlassen, dass die Kooperation Vorteile generiert die nicht zwangsläufig sofort sichtbar oder erahnbar sind.

Weiterhin sollte eine Entwicklungsorientierung vorliegen, bei welcher die Kohärenz in der Veränderung rekonstruiert wird, sodass Veränderungen als zielgerichtet erfolgend interpretiert werden. Die Steuerung der Kooperation sollte in diesem Sinne den Prozess kontinuierlicher Verbesserung aufrecht erhalten und die Zukunftsorientierung der Kooperation befördern. Auch nach Kaschny et al. (2015) ist die Lernbereitschaft der Kooperationspartner von entscheidender Bedeutung. Sinn dieser Forderung ist es, die Zweckpassung der Kooperation fortschreitend zu gewährleisten.

Die eigentlichen Effizienzkriterien einer Kooperation sind Vertrauen, Konfliktfreundlichkeit, Lösungsorientierung, Transparenz, Verbindlichkeit und Kommunikation. Diese sechs Faktoren stehen gleichwertig nebeneinander und sind aufs innigste miteinander verwoben. Ihr Sinn ist, dass sie die effiziente Kooperation ermöglichen.

Vertrauen meint, dass man glaubt und aushält, dass die Handlungen einzelner Partner und das was insgesamt geschieht, zum Nutzen der Kooperation im Sinne ihrer Ziele ist. Die Kooperationspartner verzichten bewusst auf eine wasserdichte Absicherung und zeigen stattdessen Vertrauen gegenüber den Partnern, der Kooperation und sich selbst. Kaschny et. al. (2015) zielen wohl auf diesen Aspekt, wenn sie die Kooperationserfahrung und Kooperationsbereitschaft der Partner betonen. Ein wichtiger Aspekt, der von Dammer (2011) nicht aufgegriffen wird ist, dass Vertrauen sukzessive aufgebaut werden kann, sodass die Vertrauensinvestitionen bei Erfolg sukzessive erhöht werden können.

Konfliktfreundlichkeit meint eine Einstellung unter der Maxime: “wir profitieren von unseren Konflikten”. Dabei ist es wichtig sich die Vorzüge von Konflikten zu verdeutlichen: Konflikte spiegeln die realen Kräfte und Tendenzen in der Kooperation, helfen die Grenzen der Kooperation auszuloten und sind der wichtigste Motor für Veränderungen. Gleichwohl empfehlen Kaschny et. al. (2015) eine geringe kulturelle Distanz und Kompatibilität der Erfahrungen, Werte und Prinzipien der Kooperationspartner. Klar abgesteckte Verantwortungsbereiche und festgelegte Modi der Zusammenarbeit (Entscheidungsfindung, Konfliktmanagement, etc.) können hier ebenfalls helfen, so Kaschny et. al. (2015).

Mit Lösungsorientierung gemeint, ist die Orientierung an den Kooperationszielen als Schutz vor Partikularinteressen und die pragmatische Analyse von Fehlern, Problemen, Konflikten und Erfolgen. So wird überzogenes positives Denken aber auch die leidige Suche nach dem Sündenbock umgangen.

Transparenz hat die herausragende Bedeutung der genauste Indikator für das Verhältnis der Kooperation zu den einzelnen Partnerunternehmen und umgekehrt zu sein. Transparenz ist nicht grenzenlos möglich, denn keinem beteiligten sind alle bei ihm wirksamen Kräfte bekannt und verfügbar, sodass bewusste Absichten hier wenig zählen. Das tatsächliche Verhalten jedoch definiert die Reichweite, den Spielraum und die Handlungsmacht einer Kooperation, da diese von den intern zulässigen und verfügbaren Informationen und Strategien abhängt. In der Transparenz zeigt sich zudem der Großteil der Vertrauensinvestition der einzelnen Partner. Wohl der Transparenz förderlich ist auch die Forderung von Kaschny et. al. (2015) nach einer Zusammenarbeit der Partner direkt auf Mitarbeiterebene.

Die Verbindlichkeit drückt die Intensität des Bindungsgefühls aus. Als internes Regelwerk über Erwartungen an andere und die legitime Forderung anderer an einen selbst, wird eine Richtung vorgegeben, die, wenn sie tatsächlich umgesetzt wird, mehr Eigeninitative impliziert als im Regelwerk verlangt. Die faktische Verbindlichkeit lässt einen Schluss auf die Wichtigkeit zu, die die Partner der Kooperation tatsächlich beimessen.

Kommunikation ist das Austauschen von Informationen zwischen Individuen und Institutionen, und ist somit das Medium und der “Klebstoff” der Kooperation. Kommunikation sollte regelmäßig, ausreichend und angemessen erfolgen. Das Klima der Kooperation drückt sich zum einen in der Kooperation aus und wird zum anderen durch die Kommunikation geschaffen. Lösungsorientierte Kommunikation erlaubt die Aufklärung der Selbstverständnisse und blinden Flecke der Partner, die aufeinanderprallen. In Bezug auf angemessene Kommunikation weisen Kaschny et. al. (2015) insbesondere auf den respektvollen Umgang hin.

Ein Aspekt den Kaschny et. al. (2015) zusätzlich zu den sechs Faktoren hervorheben ist die Qualität der Mitarbeiter und des Managements in der Kooperation.

Fazit

Gemäß den Grundsätzen des Projektmanagements – vgl. Kuster et. al. (2011) – ist in der Initialisierungsphase eines Kooperationsprojektes die Effektivität besonders zu gewichten. Effektivitätskriterien sind:

  • Existenz einer dauerhaften Win-win-Situation,
  • Vorliegen komplementärer Kernkompetenzen und strategischer Ziele,
  • faire Aufgaben- und Rollenverteilung,
  • Klärung schutzrechtlicher Fragestellungen,
  • Klärung von Haftungsansprüchen,
  • Klärung des Umgangs mit Mittelrückflüssen,
  • Vorliegen ungefähr gleicher Bedeutung der Kooperation für die Partner und
  • kein Vorliegen von Dominanzstreben eines der Partner.

Dabei ist grundsätzlich auf Flexibilität zu achten. Flexibilitätskriterien sind:

  • Kooperationsleitbild statt Kontrolle,
  • flexible interne Kooperationsstrukturen,
  • Bereitschaft zur kontinuierlichen Weiterqualifizierung und
  • Innovationsorientierung.

Im Verlauf der Kooperation werden die Effizienzkriterien zunehmend wichtig. Von übergeordneter Bedeutung ist es dabei, dass der Kooperation ein eigenständiger Wert beigemessen wird, dass dieser zur Geltung kommt und dass eine Entwicklungsorientierung vorliegt. Dies schließt insbesondere die Lernbereitschaft mit ein. Die Faktoren der Effizienz die dadurch gefördert werden sind:

  • Vertrauen statt wasserdichter Absicherung sukzessive aufbauen (Kooperationsbereitschaft),
  • Konfliktfreundlichkeit leben und durch Passung Reibungsflächen abbauen,
  • lösungsorientiert die Ziele der Kooperation pragmatisch beachten (Lösungsorientierung),
  • transparentes Verhalten zeigen, um die Informationen und Strategien der Kooperation zu erweitern (Transparenz),
  • Verbindlichkeit aus Eigeninitative generieren,
  • regelmäßig, ausreichend und angemessen kommunizieren (Kommunikation) und
  • qualifizierte Mitarbeiter und Manager einbinden.

Zusammengenommen kann so ein optimiert effektiver, effizienter und flexibler Kooperationsprozess gestaltet werden.

Blog via E-Mail abonnieren

Gib deine E-Mail-Adresse an, um diesen Blog zu abonnieren und Benachrichtigungen über neue Beiträge via E-Mail zu erhalten.

Quellen:

Bogaschewsky, R.; Rollenberg, R. (1998) "Prozeßorientiertes Management", Springer (o. A.).

Dammer, I. (2011) "Gelingende Kooperation ("Effizienz")" in "Netzwerkmanagement - Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg", S. 37 - 47; Hrsg. Becker, T.; Dammer, I.; Howaldt, J.; Loose, A. Springer (Heidelberg, Dodrecht, London, New York), 3. Auflage.

Kaschny, M.; Nolden, M.; Schreuder, S. (2015) "Innovationsmanagement im Mittelstand - Strategien, Implementierung, Praxisbeispiele", Springer Gabler (Wiesbaden).

Kuster, J.; Huber, E.; Lippmann, R.; Schmid, A.; Schneider, E.; Witschi, U.; Wüst, R. (2011) "Handbuch Projektmanagement", Springer (Heidelberg, Dodrecht, London, New York), 3. Auflage.

 

Konfliktmanagement – Das Ausleben einer produktiven Konfliktkultur

Pannen, Konflikte und Aporien

Nach Gerhard Schwarz sind Pannen zu vermeiden und Konflikte zu pflegen.

Pannen sind Missverständnisse oder Fehler die auf Unvermögen zurückgeführt werden können und für die Weiterentwicklung der Betroffenen keine Bedeutung haben sowie deren Lösung grundsätzlich bekannt ist.

Konflikte entstehen, wenn widersprüchliche Interessen von unterschiedlichen Menschen oder Menschengruppen vertreten werden und zumindest eine Abhängigkeitsvermutung in der Erreichung der Interessen besteht. Konflikte haben eine besondere Bedeutung für die Weiterentwicklung der Betroffenen.

Eine besondere Klasse der Konflikte sind Aporien. Aporien weisen mindestens zwei einander widersprechende Interessen auf, die jeweils berechtigt und voneinander abhängig sind. Aporien sind nur durch einen echten Konsens lösbar.

Ist also eine Lösung bekannt, handelt es sich um eine Panne, die möglichst reibungsarm geklärt und gelöst werden sollte. Treten jedoch Widersprüche auf, so besteht ein echter Konflikt oder sogar eine Aporie. Aporien sind daran zu erkennen, dass eine Lösung des Konflikts alle widersprüchlichen Interessen beinhalten sollte – die Interessen sind voneinander abhängig. Eine einseitige Entscheidung bezüglich eines aporetischen Konflikts ist stets unvollständig, es ist eine Lösung erforderlich in der alle Parteien sogesehen Recht behalten – ein Konsens.

Konfliktlösungen

Die Arten der Konfliktlösung lassen sich hierarchisch anordnen, sodass durch einen Lernprozess höhere Ebenen der Konfliktlösung erreicht werden können:

  1. Flucht
  2. Vernichtung
  3. Unterwerfung
  4. Delegation
  5. Kompromiss
  6. Konsens

Flucht und Vernichtung stellen archaische Muster der Konfliktbewältigung dar. Menschen verfügen über eine Anlage, die es ihnen nahelegt sich entsprechend dieser Lösungsstrategien zu verhalten. Es handelt sich folglich um so etwas, wie Basisreaktionen. Das ist deswegen problematisch, weil die Partei, die das niedrigste Konfliktniveau erreicht, definiert, auf welcher Ebene sich der Konflikt befindet.

Flucht, als Konfliktlösungsstrategie, erweist sich zur Distanzgewinnung und in kurzfristigen Beziehungen als sinnvoll. Hitzige Gemüter können dadurch abgeregt werden, dass eine der Parteien sich zurückzieht. Problematisch ist jedoch das ausblenden des Konfliktes – der Konflikt schwehlt so innerhalb der Parteien weiter und führt zu Belastungen, die sich sogar in der körperlichen Gesundheit niederschlagen können. In langfristigen Beziehungen also, ist es erforderlich echte Konflikte anzuerkennen und zu bearbeiten, um der unterschwelligen Belastung zu entgehen.

Es liegt in der Natur der Sache, das ein Konflikt, der mit Flucht gelöst werden soll, in einer langfristigen Beziehung durch temporär auftretende Vernichtungskämpfe gezeichnet ist. Dann nämlich, wenn die Belastung aus dem Fluchverhalten höher ist, als die Belastung aus der Konfrontation. Vernichtung ist die zweite Stufe der Konfliktbewältigung und entspricht dem archaischen Muster des kämpferischen Verhaltens. Das Problem mit der Vernichtungsstrategie liegt jedoch darin, dass der “Gegner” dauerhaft vernichtet werden muss. Das ist in langfristigen Beziehungen jedoch nicht (gesetzeskonform) möglich. Weiterhin verpassen die Beteiligten die Chance sich weiterzuentwickeln und verharren in unangenehmen Kämpfen.

Als Resultat entsteht der Tausch von Selbstbestimmung gegen Sicherheit durch Unterwerfung. Mal ordnet sich der eine unter und mal der andere, sodass ein gewisses Maß an Fairness entsteht, mit dem die Beteiligten zurecht kommen müssen. Es ist jedoch so, dass derartige Agreements letztlich zu Gunsten einer dominanten Partei ausfallen und sich im Regelfall keine echte Fairness einstellt. Dadurch bleibt eine Restbelastung erhalten, die den Antrieb bildet Konflikte durch außenstehende Dritte lösen zu lassen.

In dieser Phase der Konfliktbewältigung durch Delegation werden unparteiische Dritte dazu aufgefordert den Konflikt zu entscheiden. Die resultierenden Entscheidungen, etwa durch Gerichte, hinterlassen Verlierer, da sie grundsätzlich hierarchische Entscheide hervorbringen. Es liegt somit in der Natur der Delegation, dass eine Unzufriedenheit verbleibt, die der langfristigen Beziehung entgegenwirkt. Diese Unzufriedenheit ist der Grund, warum höhere Arten der Konfliktbewältigung angestrebt werden. Ein weiterer Grund liegt darin, dass Aporien nun mal nicht durch Entscheidungen für eine Seite sinnvoll gelöst werden können, da beide Interessen in der Lösung aufgehen müssen, da Sie beide berechtigt sind. Hier kann gar keine Entscheidung von außen erfolgen.

Im betrieblichen Kontext können höhere Konfliktlösungen nur erreicht werden, wenn der systemische Widerspruch aus Hierarchie und Konfliktkompetenz zugunsten der Konfliktkompetenz ausgelegt wird. Das bedeutet, dass Machtentscheide durch Autoritäten (Delegation) vermieden werden und stattdessen die Konfliktkompetenz der Parteien gefordert und gefördert wird. Dieser Aspekt ist von zentraler Bedeutung für die produktive Konfliktkultur in Unternehmen.

Kompromisse erzielen in (zentralen) Bereichen Teileinigungen und hinterlassen somit bei jeder Partei das Gefühl etwas verloren zu haben. Dies liegt daran, dass Menschen ihre Verluste stets mehr beachten als ihre Gewinne. Letztlich kann jedoch ein Modus erreicht werden, der den Gegensatz des Konfliktes soweit entschärft, dass die Handlungsfähigkeit aller Parteien nicht weiter beeinträchtigt wird. Eine Ausnahme bilden Aporien. Hier kann der Kompromiss keine Lösung sein, da die vernachlässigten Aspekte, die der Einigung fern bleiben, nun mal berechtigt sind und in die Lösung zu integrieren wären.

Der Konsens hingegen löst Aporien. In einer Synthesephase reifen die Ansichten der ursprünglichen Gegenparteien so heran, dass sie akzeptieren, dass die Gegenansicht innerhalb der eigenen Ansicht ebenfalls erforderlich ist. Somit entsteht etwas Neues, was in der Lage ist die ursprünglichen Gegenansichten zu vereinen – ein echter Konsens.

Konfliktintervention

Um den Prozess der Konfliktlösung zu beschleunigen empfehlen sich die folgenden Interventionen, die auf der Ebene des Konflikts (Zwischenmenschlich, Dreicksbeziehung, Gruppen, Systeme) ansetzen sollten:

  • Befindet sich der Konflikt in der Fluchtphase, sollte die Anerkennung des Konfliktes durch alle betroffenen Parteien sichergestellt werden.
  • Befindet sich der Konflikt in der Phase Vernichtung, sollte es vermieden werden eine Seite zu stützen. Weiterhin sollte die Delegation des Konfliktes bzw. Machtentscheide ausgeschlossen werden.
  • In den Phasen Unterwerfung, Delegationsversuche und Kompromiss sollte die Verschiedenartigkeit der Positionen innerhalb der Parteien betont und eine Konsenslösung befürwortet werden.
  • In der Konsensphase sollten keine eigenen Lösungen angeboten werden, sondern die Kontrahenten sollten selber eine Lösung finden.

Fazit

Konfliktbewältigung stellt hohe Ansprüche an die Belastbarkeit der Kontrahenten. Einfache Lösungen sind nicht zu erreichen, da vielmehr eine tiefgreifende Auseinandersetzung mit dem Gegenüber und mit den unterschiedlichen Interessen erforderlich ist. Hieraus resultieren hohe Anforderungen an die Konfliktlösungskompetenz der Betroffenen. Sie müssen z. B. emotionale Spannungen und Rückschläge aushalten und dennoch sachlich vorankommen. Für die Konfliktkultur eines Unternehmens bedeutet dies, dass Machtentscheide grundsätzlich zu vermeiden sind, auch wenn sie sich als Scheinlösung anbieten. Vielmehr muss die Konfliktkompetenz der Mitarbeiter gefordert und gefördert werden: Konflikte müssen anerkannt werden, die Kontrahenten müssen diese eigenständig Lösen, die Sachebene muss betont werden und der Konsens angestrebt sein.

Blog via E-Mail abonnieren

Gib deine E-Mail-Adresse an, um diesen Blog zu abonnieren und Benachrichtigungen über neue Beiträge via E-Mail zu erhalten.

Quelle: Gerhard Schwarz (2014) "Konfliktmanagement", Springer Gabler (Wiesbaden).