Integration

Einleitung

Integration wird häufig gefordert. In der Integrationsdebatte rund um Migranten hört man häufig: “Migranten sollen sich integrieren”. Können Sie verstehen, was der Migrant tun soll? Was verstehen Sie unter Integration?

In diesem Artikel wird das allgemeine Integrationsproblem am Beispiel der Integration von Migranten / Asylanten dargestellt, aber es ist wichtig, dass Problem in Analogieschlüssen zu übertragen, denn es handelt sich um ein fundamentales Problem des Individuums in einer Gesellschaft. Ich habe viele Menschen beobachtet, die im Kern danach streben integriert zu sein, und die immer wieder an grenzen stoßen, und dann gedrückt bis depressiv in Lebenskrisen geraten. Dieser Artikel gibt Ihnen möglicherweise Hoffnung.

Es gibt verschiedene Wege, um Integration zu modellieren.

Absolute Integration

Absolute Integration bedeutet, dass ein Systemelement sich so verhält, dass das System gegebene Ziele optimal erreicht.

Ein Beispiel wäre der Migrant, der in seiner neuen Gesellschaft sein Handeln so einrichtet, dass die Gesellschaft den höchsten sozialen Wohlstand erreicht. Es gibt im Kontext von Industrie 4.0 ein weiteres wichtiges Beispiel:

Eine Maschine in einem Produktionssystem ist ausgestattet mit Informationstechnologie und berechnet, was sie wann produziert, um die Nachfrage an das Produktionssystem möglichst optimal zu befriedigen.

Tatsächlich ist dieses Optimierungsproblem weder individuell, also durch das Systemelement noch hierarchisch also durch einen Leitrechner des Systems während Ihrer Lebenszeit lösbar. Auch Menschen müssten alle Optionen im Kontext des Systemverhaltens antizipatorisch durchspielen, um eine absolute Integration zu erreichen, was unsere Denkkapazität überschreitet.

Absolute Integration ist also (derzeit) unmöglich.

Regelbezogene Integration

Regelbezogene Integration bedeutet, dass ein Systemelement als integriert gilt, wenn es sich zu jeder Zeit an eine abgeschlossene Menge von Regeln hält, die einen Konsens des Systems darstellen.

In der Realität existiert zunächst kein Konsens über Regeln, die Menge der Regeln ist vermutlich nicht abgeschlossen und selbst wenn sie abgeschlossen wäre, wäre der Umfang vermutlich nicht in einer Weise lernbar, dass zu jeder Zeit die relevanten Regeln präsent sind und letztlich ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Regeln nicht konsistent sind.

Unter diesen Bedingungen kann weder der Mensch noch die Maschine “optimal”, also Regelkonform agieren und regelbezogene Integration ist ebenfalls unmöglich.

Erfahrungsheuristische Integration

Erfahrungsheuristische Integration ist eine systematische Verhaltensvariation des Systemelements bei Berücksichtigung der Systemresultate, um in der Auswertung der “zufällig” produzierten Ergebnisse ein Muster zu erkennen, das auf das Optimum schließen läßt. Zwischenzeitlich wird die beste bekannte Lösung gehäuft.

In Bezug auf ein Produktionssystem können Sie mit der Monte-Carlo-Simulation in begrenzter Zeit optimumsnahe Lösungen finden. Die Güte der Heuristik ist abhängig von der Anzahl zufällig gebildeter und berechneter Varianten, also ein Zeitproblem.

In Bezug auf Menschen liegt das zentrale Problem darin, dass Systemresultat zu beurteilen. Es müsste zunächst das Zielsystem als gesellschaftlicher Konsens widerspruchsfrei definiert und gewichtet sein und dann müssten alle Folgewirkungen per Feedback sachlich rückgemeldet werden. Das Individuum müsste alle Handlungsvariationen erfassen, mit den Folgewirkungen verknüpfen und entsprechend des Zielsystems zu einer Ergebnisgröße verdichten. Nach einer Simulationsphase könnte sich das Individuum auf ein bestes Handeln festlegen. Um flexibel zu bleiben, müsste die Simulation hin und wieder wiederholt werden.

Erfahrungsheuristische Integration ist das, was meiner Einschätzung nach die meisten Menschen tun. Das Zielsystem ist sozialisiert-wahrnehmungsabhängig und individuell, die Variation des Handelns ist semi-strukturiert, das Feedback ist eingeschätzt und unvollständig, die Auswertung erfolgt eher intuitiv als mathematisch exakt und die Erhebung wird zum Teil vergessen. Kurz: Menschen versuchen sich “richtig” zu verhalten und verwenden ihr subjektiv “bestes” bekanntes Ergebnis derzeit. Zudem tauschen sie sich über Erfahrungen aus.

Das bedeutet z. B., dass Integration – vernünftig betrachtet – ein Prozess mit hochgradig diversen Zuständen ist und durch die zentralen Interaktionspartner und Zufälle geprägt wird. Wenn man also sagt: “Du musst dich integrieren”, sollte man vernünftiger Weise akzeptanz für Verhaltensvariation und viel Geduld mitbringen und individuelle temporäre Ergebnisse erwarten. Kurz: Jemand der unter Verdacht steht, nicht integriert zu sein – z. B. weil er aussieht wie ein Migrant – wird nicht belegen können, sich integriert zu haben.

Integration aus Systemperspektive

Integration aus Systemperspektive bedeutet, dass jemand als integriert gilt, wenn er “integriert” wurde – es handelt sich um einen ausschließlich zwischenmenschlichen Ansatz.

Hier wird die Verantwortung oder die Problematisierung der Verantwortung vom Individuum auf das System übertragen und dann das Indiviualverhalten aus dem “optimalen” Systemverhalten abgeleitet.

Nehmen wir an Integration bedeutet akzeptiert zu werden, dann ist ein suboptimales Individuum integriert, wenn es vom System akzeptiert wird. Das optimale System, das Integration wünscht, würde also die Akzeptanz von Individuen durch seine Systemelemente maximieren. Dazu müsste das System möglichst viele Systemelemente dazu bringen akzeptant gegenüber Individualität zu sein, also Diversifität zu schätzen.

Dieser Ansatz ist für Sie vermutlich erstmal albern, weil er die ganze Denkkategorie sprengt. Die Kategorisierung / Assoziation Migrant – systemextern – nicht integriert ist aus dieser Perspektive schlichtweg falsch. Der Fehler liegt bei Ihnen, sie sollen nicht “systemextern” denken oder eine Kategorie “integriert” meinen zu kennen, sondern Mensch – anders – Vielfalt – Bereicherung denken  und fühlen.

Was bedeutet das? Menschen suchen nach Sicherheit und jetzt sollen Sie Vielfalt immer gut finden. Das geht nicht. Wir brauchen also eine Einschränkung. Aus Individualperspektive und aus Systemperspektive müssen wir definieren oder ableiten, welche Formen der Vielfalt allgemein nicht erlaubt sind.

Das ist nicht zu verwechseln mit Ihrer individuellen Meinung, denn wir brauchen anerkannte Prinzipien auf die sich alle Individuen und das System einigen, sodass klar ist was man nicht darf. Sie werden vielleicht bemerkt haben, dass das die Invertierung der regelbezogenen Integration (Lösung des dualen Problems) ist und das unser System tatsächlich so arbeitet – wir haben Rechtsgrundsätze.

Das Problem wurde aber zudem von unzähligen Menschen analysiert und es sind soweit mir bekannt drei fundamentale Konzepte entstanden: 1. der kategorische Imperativ Kants, 2. der Utilitarismus und 3. Konzepte basierend auf Verallgemeinerung von Empfindungen. Integration bedeutet demnach: Sei vielfältig, aber moralisch, dann finde ich dich gut. (Interessanter Weise leiden alle Ansätze unter der begrenzten Simulierbarkeit des Systemverhaltens, und können demnach nur mit Erfahrung und Phantasie entwickelt werden [Pfadabhängigkeit]).

Zusammenführung

In individueller Optimierung ist Integration die systematische Variation von Verhalten (Ausprobieren) und der Versuch das was klappt oder toll ist zu verinnerlichen. In systemischer Optimierung ist Integration Freude über Vielfalt, sofern alle moralisch bleiben. Zusammengenommen sollten Sie sich freuen, wenn Ihnen jemand / etwas neues begegnet, das strebsam versucht etwas subjektiv positives zu finden, sofern es moralisch ist.

Die Forderung: “Integrier dich”, ist hingegen grober Unfug, denn Integration unter Menschen ist ein Wechselspiel und wenn Sie sagen: “Integrier dich”, zeigen Sie, dass Sie eine Kategorie verinnerlicht haben, die zementiert, dass eine andere Person niemals als integriert gilt, solange Sie Ihre Kategorie nicht ändern.

#Wichtige Anmerkung:

Es gibt im Kontext von Integration von Migranten / Asylanten einen wichtigen Blindpunkt, soweit mir bekannt.

Eine beschreibende Theorie der Moral, die ich aus dem Buch Moral Minds von Harvard-Professor Marc D. Hauser kenne, besagt, dass Menschen über soetwas wie eine universelle moralische Grammatik verfügen, die sich in einer moralischen Sprache durch den Umgang mit der Umgebung vor allem als Kind konkretisiert.

Im interkulturellen Kontext existieren demnach verschiedene moralische Sprachen, die die moralische Intuition prägen. Dementsprechend wäre es wichtig, dass die Deutschen durch interkulturelle Forschung erarbeiten, inwiefern die moralische Intuition der Migranten / Asylanten nicht mit unserer vereinbar ist, sodass den Migranten / Asylanten von uns erklärt werden kann, was bei uns nicht erlaubt ist, aber für sie nicht intuitiv verständlich ist.

Manch einer wird jetzt sagen, die Migranten / Asylanten sollen das z. B. durch “Gesetzeslektüre” erarbeiten. Bitte verstehen Sie, dass das ein Jurastudium ist und in erheblichem Maße Detailkenntnis von Wortbedeutungen erfordert, die z. B. den meisten Deutschen auch erst mit Vollendung des Abiturs erwachsen ist.

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Kontrafaktisches Schlussfolgern und generalisiertes Vertrauen

Kontrafaktisches Schlussfolgern ist der Schlüsselprozess einer dynamischen Entwicklung von Beziehungsfolgen hin zu Vertrauensverhältnissen. Lesen sie hier, wie nach gängigen Menschenbildern und Werten Beziehungsfolgen dazu neigen generalisiertes Vertrauen in der Gesellschaft zu ermöglichen.

Menschenbilder

Nach Schein (1980) sind Menschenbilder Annahmen über das Wesen, Motive und Ziele von Menschen. Aus organisationspsychologischer Perspektive werden die folgenden Menschenbilder unterschieden und charakterisiert:

  • Homo Oeconomicus: Menschen maximieren ihren Nutzen, auch wenn anderen dabei ein Schaden entsteht (Opportunismus).
  • Sozialer Mensch: Menschen sind durch soziale Bedüfnisse motiviert.
  • Selbstverwirklicher: Menschen haben hierarchische Bedürfnisse und streben auf unteren Ebenen der Hierarchie nach Autonomie.
  • Komplexer Mensch: Menschen sind wandlungs- und lernfähig, die Motive und Bedürfnispräferenzen wandeln sich und die Bedürfnisse sind von dem umgebenden System abhängig.

Diesem Beitrag liegt grundsätzlich das Verständnis vom komplexen Menschen zugrunde. Der Mensch wird als Opportunist verstanden, der soziale Bedürfnisse entsprechend seiner Bedürfnishierarchie – vgl. Hungenberg und Wulf (2011) – zu realisieren versucht, ist wandlungs- und lernfähig und seine Bedürfnisse sind vom Kontext der Situation abhängig.

Die Bedürfnishierarchie richtet sich nach der ERG-Theorie von Alderfer und reicht von Existenzbedürfnissen auf niederster Ebene über Beziehungsbedürfnisse hin zu Wachstumsbedürfnissen.

Existenzbedürfnisse sind physiologische Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse, Beziehungsbedürfnisse umfassen den Wunsch nach festen zwischenmenschlichen Beziehungen und Wachstumsbedürfnisse drücken ein intrinsisches streben nach der Entfaltung der eigenen Persönlichkeit aus.

Entsprechend der Frustrationshypothese können höhere Bedürfnisse bei Enttäuschung zur Akzentuierung niederer Bedürfnisse führen. So ist es z. B. typisch, dass enttäuschte Beziehungsbedürfnisse zu einem Streben nach mehr Sicherheit führen.

Wertewandel

Im Zuge der gesellschaftlichen Fortentwicklung ist es gemäß Picot et al. (2003) zu einem Wertewandel gekommen. In den Vordergrund sind immaterielle Werte getreten, wie Selbstständigkeit, Zielverwirklichung und Kreativität. Neue Leistungsmotive sind Spaß, Sinnhaftigkeit und Zeitgewinn, die die alten Leistungsmotive Geld und Status ablösen. Es hat folglich eine Verschiebung von extrinsischen Motiven hin zu intrinsischen Motiven stattgefunden.

Neue Institutionsökonomik

Institutionen sind gemäß Picot et. al. (2003) Normen, die mit einem Durchsetzungsmechanismus bewehrt sind. Neben sich selbst erhaltenden Normen existieren überwachungsbedürftige Normen, weil die für alle beteiligten beste Lösung systembedingt nicht erreicht werden kann, da jeder Akteur versucht, das für ihn individuell beste Ergebnis zu erzielen (Spieltheorie). Zur Lösung derartiger Anreizproblematiken muss durch Sanktionen und Anreize eine Anreizkompatibilität mit der Norm hergestellt werden. Die grundsätzliche Annahme der Insitutionsökonomik ist der Opportunismus des Menschen.

Es wird sich jedoch zeigen, dass Opportunismus nur unter sehr spezifischen Bedingungen eine “gute” Strategie darstellt. Pfadabhängige Reputation und die erfolgserwartungen nachhaltiger Beziehungen stehen opportunistischem Verhalten entgegen.

Principal-Agent- und Stewardship-Theorie

Gemäß Davis et al. (1997) gleichen Stewards ihre Ziele mit denjenigen ihres Auftraggebers ab und sind intrinsich durch die Aufgabenerfüllung motiviert. Agents hingegen verfolgen eigene Ziele opportunistisch und sind durch erzielbaren kurzfristigen Nutzen motiviert.

Dem selbstsüchtigen Agent steht ein sich selbst aktualisierender sozial orientierter Steward gegenüber. Während der Agent durch niedrige Bedürfnisse extrinsich motiviert wird, wird der Steward durch höhere Bedürfnisse intrinsisch motiviert. Der Agent vergleicht sich mit anderen in ähnlicher Situation, während der Steward sich mit dem Auftraggeber vergleicht.

Agents zeigen wenig Commitment und streben nach institutioneller Macht, während Stewards nach persönlicher Macht (aus Expertise) streben und hohes Commitment zeigen.

Ein zentraler Unterschied in situativen Mechanismen ist, dass die Risikoorientierung in der Principal-Agent-Beziehung auf Kontrollmechanismen fokussiert ist und in Principal-Steward-Beziehungen auf Vertrauen.

Die Principal-Agent-Beziehung minimiert die potentiellen Kosten einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung, während die Principal-Steward-Beziehung die potentielle Leistung maximiert.

Es ist ersichtlich, dass sowohl aus Perspektive des hier angesetzten Menschenbilds als auch aus Perspektive des Wertewandels Menschen dazu tendieren Stewardship-Beziehungen zu bevorzugen, da sie mehr Raum für Selbstentfaltung lassen, Selbstständigkeit befördern, die Zielverwirklichung unterstützen, Zeitgewinne ermöglichen, und vielleicht das Gefühl für Sinnhaltigkeit und den Spaß befördern.

Dynamik von Beziehungen

In Beziehungen gleich welcher Art, bilden sich temporär oder dauerhaft Konstellationen, die einer Aufgabenübertragung gleichen; dies sind Erwartungen an den Gegenüber. Deswegen ist die Principal-Agent- und die Stewardship-Theorie auf Beziehungen übertragbar.

Beginnt eine Beziehung mit einem Vertrauensangebot, so wird vom Vertrauensgeber ein Steward erwartet. Wird die Erwartung dauerhaft erfüllt entwickelt sich eine Beziehung entsprechend der Stewardship-Theorie. Wird die Erwartung jedoch enttäuscht oder nutzt der Vertrauensgeber Handlungsspielräume opportunistisch aus, bricht das Vertrauensverhältnis und die Beziehung fällt auf das Principal-Agent-Verhältnis zurück. Kann das Vertrauen nicht wiedererlangt werden, ist in normalen Beziehungen eine Trennung wahrscheinlich, sofern weiterhin nach Stewards gesucht wird.

Ein Principal-Agent-Verhältnis geht mit Kontrolle und eingschränkter Autonomie einher und ist für beide Parteien eine unangenehme, weil aufwendige und motivational averse, Situation, denn Selbstverwirklichung, die Freiheit sich selber Ziele zu setzen und Kreativität werden eingeschränkt und Spaß und ein Gefühl der Sinnhaftigkeit werden reduziert. Zudem kommt es zu subjektiven und objektiven Zeitverlusten durch Kontrollmaßnahmen. Es ist leicht nachvollziehbar, dass das durchschauen der Dynamik des Zerfalls einer Vertrauensbeziehung (Stewardship-Verhältnis) einen Anreiz bildet der unangenehmen Principal-Agent-Beziehung durch Aufbau von Stewardship-Beziehungen zu entkommen.

In der Praxis jedoch werden Beziehungen nicht rational und objektiv bewertet, sondern Bewertungen einer Beziehungsdynamik unterliegen problematischen Wahrnehmungsprozessen. Besonders relevant in diesem Zusammenhang ist das psychologische Phänomen der Auflösung kognitiver Dissonanz: Menschen rechtfertigen ihre Entscheidungen und Erlebnisse selbstgerecht. Vgl. Aronson et. al. (2014).

Eine wesentliche Strategie zur Vermeidung der Auflösung kognitiver Dissonanz ist das kontrafaktische Schlussfolgern: Faktische Situationen und Entscheidungen werden dahingehend beleuchtet, was passiert währe, wenn man sich anders verhalten hätte. Vgl. Aronson et. al. (2014).

Im Zuge von Beziehungsfolgen erkennt derjenige, der kontrafaktisch schlussfolgert, ob der globale Nutzen des Opportunismus die Beendigung der Vertrauensbeziehungen rechtfertigt hat objektiver als derjenige der sich der Auflösung kognitiver Dissonanz hingibt. Aus diesem Grund führt der Weg von Beziehungsfolgen dazu, dass zunehmend vertrauenswürdiges Verhalten entsteht oder eine Person bildet ein inneres Lügengebäude, das zusammenbricht, wenn die Reputation erheblichen Schaden nimmt.

Reputation und ein Lernprozess hin zu vertraulichem Verhalten stützen das generalisierte Vertrauen in der Gesellschaft. Kontrafaktisches Schlussfolgern erweist sich folglich als Indikator für ein hohes Maß an Vertrauenswürdigkeit im Lebensverlauf. Pfadabhängige Reputation und die erfolgserwartungen nachhaltiger Beziehungen stehen opportunistischem Verhalten entgegen.

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Quellen:

Aronson, E.; Wilson, T.; Akert, R (2014) "Sozialpsychologie", Pearson, 8. Auflage.

Davis, J. H.; Schoorman, F. D.; Donaldson, L. (1997), "Toward a Stewardship Theory of Management" in Academy of Management Review 22 (1), S. 20 - 47.

Hungenberg, H.; Wulf, T. (2011) "Grundlagen der Unternehmensführung", Springer-Verlag, 4. Auflage

Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R. T. (2003), "Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management - Lehrbuch zur Unternehmensführung im Informationszeitalter", Gabler Verlag, 5. Auflage.

Schein, E. H. (1980), "Organizational Psychology", Prentice-Hall.

 

Kooperationsmanagement – Kooperationen effektiv, effizient und flexibel gestalten

Kooperationen sind Prozesse die nach den Kriterien Effektivität, Effizienz und Flexibilität auszulegen sind. Vgl. Bogaschewsky und Rollberg (1998). Erfahren Sie hier, welche Effektivitätskriterien zu beginn einer Kooperation zu beachten sind, wie die Flexibilität einer Kooperation erhalten bleibt und welche Faktoren eine effiziente Kooperation ausmachen.

Effektive Kooperation

Die Effektivität einer Kooperation bemisst sich nach Kaschny et. al. (2015) daran, dass ein Bedarf an Wissen, Know-how oder finanziellen Mitteln für jeden Kooperationspartner dauerhaft gedeckt wird (Win-win-Situation).  Es sollten demnach komplementäre Kernkompetenzen und strategische Ziele aufeinander treffen. Die Aufgaben- und Rollenverteilung sollte fair sein, um dauerkonflikte aus ungleichgewichten zu vermeiden. Schutzrechtliche Fragestellungen, Haftungsansprüche und der Umgang mit Mittelrückflüssen sollten geklärt sein, um existenzielle Konflikte zu vermeiden. Letztlich ist es wichtig, dass die Bedeutung der Kooperation für alle Partner ungefähr gleich ist und kein Partner ein Dominanzstreben zeigt, damit die Kooperation unter Gleichgestellten stattfindet und so von allen Seiten aufrechterhalten werden will.

Flexible Kooperation

Nach Dammer (2011) braucht eine Kooperation ein hinreichend flexibles, und dennoch stabiles Regelwerk. Zudem sollte die Eigenständigkeit der Kooperation nicht durch eine zu enge Kontrolle durch die Partnerunternehmen behindert werden. Dies schadet der Entwicklung der Kooperation und mindert ihre Leistungsfähigkeit ernsthaft. Es sollte vielmehr auf die Erarbeitung eines Leitbildes gesetzt werden, welches der Leitlinie folgt, die sich durch die Zielperspektiven der Kooperation selbst beschreiben lässt. Die Zukunftsorientierung der Kooperation sollte durch flexible interne Strukturen, die Bereitschaft zur weiteren Qualifizierung und deren Unterstützung, die Produktentwicklung und Organisationsentwicklung (Innovationsorientierung) als Thema befördert werden.

Effiziente Kooperation

Die Darstellungen folgen im Wesentlichen Dammer (2011). Zunächst gibt es zwei übergeordnete Bedingungen, die das effiziente Arbeiten eines Netzwerkmanagers erheblich erleichtern.

Zunächst sollte die Kooperation den Charakter der Eigenständigkeit besitzen. Also einen eigenständigen Stellenwert zugemessen bekommen, der jenseits ihrer direkten Funktionalität für jedes einzelne Partnerunternehmen liegt. Dieser eigenständige Stellenwert der Kooperation sollte aktiv zur Geltung gebracht werden. Sinn dieser Forderung ist es, eine Kooperation in ihrer Unvorausschaubarkeit zu würdigen und sich darauf zu verlassen, dass die Kooperation Vorteile generiert die nicht zwangsläufig sofort sichtbar oder erahnbar sind.

Weiterhin sollte eine Entwicklungsorientierung vorliegen, bei welcher die Kohärenz in der Veränderung rekonstruiert wird, sodass Veränderungen als zielgerichtet erfolgend interpretiert werden. Die Steuerung der Kooperation sollte in diesem Sinne den Prozess kontinuierlicher Verbesserung aufrecht erhalten und die Zukunftsorientierung der Kooperation befördern. Auch nach Kaschny et al. (2015) ist die Lernbereitschaft der Kooperationspartner von entscheidender Bedeutung. Sinn dieser Forderung ist es, die Zweckpassung der Kooperation fortschreitend zu gewährleisten.

Die eigentlichen Effizienzkriterien einer Kooperation sind Vertrauen, Konfliktfreundlichkeit, Lösungsorientierung, Transparenz, Verbindlichkeit und Kommunikation. Diese sechs Faktoren stehen gleichwertig nebeneinander und sind aufs innigste miteinander verwoben. Ihr Sinn ist, dass sie die effiziente Kooperation ermöglichen.

Vertrauen meint, dass man glaubt und aushält, dass die Handlungen einzelner Partner und das was insgesamt geschieht, zum Nutzen der Kooperation im Sinne ihrer Ziele ist. Die Kooperationspartner verzichten bewusst auf eine wasserdichte Absicherung und zeigen stattdessen Vertrauen gegenüber den Partnern, der Kooperation und sich selbst. Kaschny et. al. (2015) zielen wohl auf diesen Aspekt, wenn sie die Kooperationserfahrung und Kooperationsbereitschaft der Partner betonen. Ein wichtiger Aspekt, der von Dammer (2011) nicht aufgegriffen wird ist, dass Vertrauen sukzessive aufgebaut werden kann, sodass die Vertrauensinvestitionen bei Erfolg sukzessive erhöht werden können.

Konfliktfreundlichkeit meint eine Einstellung unter der Maxime: “wir profitieren von unseren Konflikten”. Dabei ist es wichtig sich die Vorzüge von Konflikten zu verdeutlichen: Konflikte spiegeln die realen Kräfte und Tendenzen in der Kooperation, helfen die Grenzen der Kooperation auszuloten und sind der wichtigste Motor für Veränderungen. Gleichwohl empfehlen Kaschny et. al. (2015) eine geringe kulturelle Distanz und Kompatibilität der Erfahrungen, Werte und Prinzipien der Kooperationspartner. Klar abgesteckte Verantwortungsbereiche und festgelegte Modi der Zusammenarbeit (Entscheidungsfindung, Konfliktmanagement, etc.) können hier ebenfalls helfen, so Kaschny et. al. (2015).

Mit Lösungsorientierung gemeint, ist die Orientierung an den Kooperationszielen als Schutz vor Partikularinteressen und die pragmatische Analyse von Fehlern, Problemen, Konflikten und Erfolgen. So wird überzogenes positives Denken aber auch die leidige Suche nach dem Sündenbock umgangen.

Transparenz hat die herausragende Bedeutung der genauste Indikator für das Verhältnis der Kooperation zu den einzelnen Partnerunternehmen und umgekehrt zu sein. Transparenz ist nicht grenzenlos möglich, denn keinem beteiligten sind alle bei ihm wirksamen Kräfte bekannt und verfügbar, sodass bewusste Absichten hier wenig zählen. Das tatsächliche Verhalten jedoch definiert die Reichweite, den Spielraum und die Handlungsmacht einer Kooperation, da diese von den intern zulässigen und verfügbaren Informationen und Strategien abhängt. In der Transparenz zeigt sich zudem der großteil der Vertrauensinvestition der einzelnen Partner. Wohl der Transparenz förderlich ist auch die Forderung von Kaschny et. al. (2015) nach einer Zusammenarbeit der Partner direkt auf Mitarbeiterebene.

Die Verbindlichkeit drückt die Intensität des Bindungsgefühls aus. Als internes Regelwerk über Erwartungen an andere und die legitime Forderung anderer an einen selbst, wird eine Richtung vorgegeben, die, wenn sie tatsächlich umgesetzt wird, mehr Eigeninitative impliziert als im Regelwerk verlangt. Die faktische Verbindlichkeit lässt einen Schluss auf die Wichtigkeit zu, die die Partner der Kooperation tatsächlich beimessen.

Kommunikation ist das Austauschen von Informationen zwischen Individuen und Institutionen, und ist somit das Medium und der “Klebstoff” der Kooperation. Kommunikation sollte regelmäßig, ausreichend und angemessen erfolgen. Das Klima der Kooperation drückt sich zum einen in der Kooperation aus und wird zum anderen durch die Kommunikation geschaffen. Lösungsorientierte Kommunikation erlaubt die Aufklärung der Selbstverständnisse und blinden Flecke der Partner, die aufeinanderprallen. In Bezug auf angemessene Kommunikation weisen Kaschny et. al. (2015) insbesondere auf den respektvollen Umgang hin.

Ein Aspekt den Kaschny et. al. (2015) zusätzlich zu den sechs Faktoren hervorheben ist die Qualität der Mitarbeiter und des Managements in der Kooperation.

Fazit

Gemäß den Grundsätzen des Projektmanagements – vgl. Kuster et. al. (2011) – ist in der Initialisierungsphase eines Kooperationsprojektes die Effektivität besonders zu gewichten. Effektivitätskriterien sind:

  • Existenz einer dauerhaften Win-win-Situation,
  • Vorliegen komplementärer Kernkompetenzen und strategischer Ziele,
  • faire Aufgaben- und Rollenverteilung,
  • Klärung schutzrechtlicher Fragestellungen,
  • Klärung von Haftungsansprüchen,
  • Klärung des Umgangs mit Mittelrückflüssen,
  • Vorliegen ungefähr gleicher Bedeutung der Kooperation für die Partner und
  • kein Vorliegen von Dominanzstreben eines der Partner.

Dabei ist grundsätzlich auf Flexibilität zu achten. Flexibilitätskriterien sind:

  • Kooperationsleitbild statt Kontrolle,
  • flexible interne Kooperationsstrukturen,
  • Bereitschaft zur kontinuierlichen Weiterqualifizierung und
  • Innovationsorientierung.

Im Verlauf der Kooperation werden die Effizienzkriterien zunehmend wichtig. Von übergeordneter Bedeutung ist es dabei, dass der Kooperation ein eigenständiger Wert beigemessen wird, dass dieser zur Geltung kommt und dass eine Entwicklungsorientierung vorliegt. Dies schließt insbesondere die Lernbereitschaft mit ein. Die Faktoren der Effizienz die dadurch gefördert werden sind:

  • Vertrauen statt wasserdichter Absicherung sukzessive aufbauen (Kooperationsbereitschaft),
  • Konfliktfreundlichkeit leben und durch Passung Reibungsflächen abbauen,
  • lösungsorientiert die Ziele der Kooperation pragmatisch beachten (Lösungsorientierung),
  • transparentes Verhalten zeigen, um die Informationen und Strategien der Kooperation zu erweitern (Transparenz),
  • Verbindlichkeit aus Eigeninitative generieren,
  • regelmäßig, ausreichend und angemessen kommunizieren (Kommunikation) und
  • qualifizierte Mitarbeiter und Manager einbinden.

Zusammengenommen kann so ein optimiert effektiver, effizienter und flexibler Kooperationsprozess gestaltet werden.

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Quellen:

Bogaschewsky, R.; Rollenberg, R. (1998) "Prozeßorientiertes Management", Springer (o. A.).

Dammer, I. (2011) "Gelingende Kooperation ("Effizienz")" in "Netzwerkmanagement - Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg", S. 37 - 47; Hrsg. Becker, T.; Dammer, I.; Howaldt, J.; Loose, A. Springer (Heidelberg, Dodrecht, London, New York), 3. Auflage.

Kaschny, M.; Nolden, M.; Schreuder, S. (2015) "Innovationsmanagement im Mittelstand - Strategien, Implementierung, Praxisbeispiele", Springer Gabler (Wiesbaden).

Kuster, J.; Huber, E.; Lippmann, R.; Schmid, A.; Schneider, E.; Witschi, U.; Wüst, R. (2011) "Handbuch Projektmanagement", Springer (Heidelberg, Dodrecht, London, New York), 3. Auflage.

 

Konfliktmanagement – Das Ausleben einer produktiven Konfliktkultur

Pannen, Konflikte und Aporien

Nach Gerhard Schwarz sind Pannen zu vermeiden und Konflikte zu pflegen.

Pannen sind Missverständnisse oder Fehler die auf Unvermögen zurückgeführt werden können und für die Weiterentwicklung der Betroffenen keine Bedeutung haben sowie deren Lösung grundsätzlich bekannt ist.

Konflikte entstehen, wenn widersprüchliche Interessen von unterschiedlichen Menschen oder Menschengruppen vertreten werden und zumindest eine Abhängigkeitsvermutung in der Erreichung der Interessen besteht. Konflikte haben eine besondere Bedeutung für die Weiterentwicklung der Betroffenen.

Eine besondere Klasse der Konflikte sind Aporien. Aporien weisen mindestens zwei einander widersprechende Interessen auf, die jeweils berechtigt und voneinander abhängig sind. Aporien sind nur durch einen echten Konsens lösbar.

Ist also eine Lösung bekannt, handelt es sich um eine Panne, die möglichst reibungsarm geklärt und gelöst werden sollte. Treten jedoch Widersprüche auf, so besteht ein echter Konflikt oder sogar eine Aporie. Aporien sind daran zu erkennen, dass eine Lösung des Konflikts alle widersprüchlichen Interessen beinhalten sollte – die Interessen sind voneinander abhängig. Eine einseitige Entscheidung bezüglich eines aporetischen Konflikts ist stets unvollständig, es ist eine Lösung erforderlich in der alle Parteien sogesehen Recht behalten – ein Konsens.

Konfliktlösungen

Die Arten der Konfliktlösung lassen sich hierarchisch anordnen, sodass durch einen Lernprozess höhere Ebenen der Konfliktlösung erreicht werden können:

  1. Flucht
  2. Vernichtung
  3. Unterwerfung
  4. Delegation
  5. Kompromiss
  6. Konsens

Flucht und Vernichtung stellen archaische Muster der Konfliktbewältigung dar. Menschen verfügen über eine Anlage, die es ihnen nahelegt sich entsprechend dieser Lösungsstrategien zu verhalten. Es handelt sich folglich um so etwas, wie Basisreaktionen. Das ist deswegen problematisch, weil die Partei, die das niedrigste Konfliktniveau erreicht, definiert, auf welcher Ebene sich der Konflikt befindet.

Flucht, als Konfliktlösungsstrategie, erweist sich zur Distanzgewinnung und in kurzfristigen Beziehungen als sinnvoll. Hitzige Gemüter können dadurch abgeregt werden, dass eine der Parteien sich zurückzieht. Problematisch ist jedoch das ausblenden des Konfliktes – der Konflikt schwehlt so innerhalb der Parteien weiter und führt zu Belastungen, die sich sogar in der körperlichen Gesundheit niederschlagen können. In langfristigen Beziehungen also, ist es erforderlich echte Konflikte anzuerkennen und zu bearbeiten, um der unterschwelligen Belastung zu entgehen.

Es liegt in der Natur der Sache, das ein Konflikt, der mit Flucht gelöst werden soll, in einer langfristigen Beziehung durch temporär auftretende Vernichtungskämpfe gezeichnet ist. Dann nämlich, wenn die Belastung aus dem Fluchverhalten höher ist, als die Belastung aus der Konfrontation. Vernichtung ist die zweite Stufe der Konfliktbewältigung und entspricht dem archaischen Muster des kämpferischen Verhaltens. Das Problem mit der Vernichtungsstrategie liegt jedoch darin, dass der “Gegner” dauerhaft vernichtet werden muss. Das ist in langfristigen Beziehungen jedoch nicht (gesetzeskonform) möglich. Weiterhin verpassen die Beteiligten die Chance sich weiterzuentwickeln und verharren in unangenehmen Kämpfen.

Als Resultat entsteht der Tausch von Selbstbestimmung gegen Sicherheit durch Unterwerfung. Mal ordnet sich der eine unter und mal der andere, sodass ein gewisses Maß an Fairness entsteht, mit dem die Beteiligten zurecht kommen müssen. Es ist jedoch so, dass derartige Agreements letztlich zu Gunsten einer dominanten Partei ausfallen und sich im Regelfall keine echte Fairness einstellt. Dadurch bleibt eine Restbelastung erhalten, die den Antrieb bildet Konflikte durch außenstehende Dritte lösen zu lassen.

In dieser Phase der Konfliktbewältigung durch Delegation werden unparteiische Dritte dazu aufgefordert den Konflikt zu entscheiden. Die resultierenden Entscheidungen, etwa durch Gerichte, hinterlassen Verlierer, da sie grundsätzlich hierarchische Entscheide hervorbringen. Es liegt somit in der Natur der Delegation, dass eine Unzufriedenheit verbleibt, die der langfristigen Beziehung entgegenwirkt. Diese Unzufriedenheit ist der Grund, warum höhere Arten der Konfliktbewältigung angestrebt werden. Ein weiterer Grund liegt darin, dass Aporien nun mal nicht durch Entscheidungen für eine Seite sinnvoll gelöst werden können, da beide Interessen in der Lösung aufgehen müssen, da Sie beide berechtigt sind. Hier kann gar keine Entscheidung von außen erfolgen.

Im betrieblichen Kontext können höhere Konfliktlösungen nur erreicht werden, wenn der systemische Widerspruch aus Hierarchie und Konfliktkompetenz zugunsten der Konfliktkompetenz ausgelegt wird. Das bedeutet, dass Machtentscheide durch Autoritäten (Delegation) vermieden werden und stattdessen die Konfliktkompetenz der Parteien gefordert und gefördert wird. Dieser Aspekt ist von zentraler Bedeutung für die produktive Konfliktkultur in Unternehmen.

Kompromisse erzielen in (zentralen) Bereichen Teileinigungen und hinterlassen somit bei jeder Partei das Gefühl etwas verloren zu haben. Dies liegt daran, dass Menschen ihre Verluste stets mehr beachten als ihre Gewinne. Letztlich kann jedoch ein Modus erreicht werden, der den Gegensatz des Konfliktes soweit entschärft, dass die Handlungsfähigkeit aller Parteien nicht weiter beeinträchtigt wird. Eine Ausnahme bilden Aporien. Hier kann der Kompromiss keine Lösung sein, da die vernachlässigten Aspekte, die der Einigung fern bleiben, nun mal berechtigt sind und in die Lösung zu integrieren wären.

Der Konsens hingegen löst Aporien. In einer Synthesephase reifen die Ansichten der ursprünglichen Gegenparteien so heran, dass sie akzeptieren, dass die Gegenansicht innerhalb der eigenen Ansicht ebenfalls erforderlich ist. Somit entsteht etwas Neues, was in der Lage ist die ursprünglichen Gegenansichten zu vereinen – ein echter Konsens.

Konfliktintervention

Um den Prozess der Konfliktlösung zu beschleunigen empfehlen sich die folgenden Interventionen, die auf der Ebene des Konflikts (Zwischenmenschlich, Dreicksbeziehung, Gruppen, Systeme) ansetzen sollten:

  • Befindet sich der Konflikt in der Fluchtphase, sollte die Anerkennung des Konfliktes durch alle betroffenen Parteien sichergestellt werden.
  • Befindet sich der Konflikt in der Phase Vernichtung, sollte es vermieden werden eine Seite zu stützen. Weiterhin sollte die Delegation des Konfliktes bzw. Machtentscheide ausgeschlossen werden.
  • In den Phasen Unterwerfung, Delegationsversuche und Kompromiss sollte die Verschiedenartigkeit der Positionen innerhalb der Parteien betont und eine Konsenslösung befürwortet werden.
  • In der Konsensphase sollten keine eigenen Lösungen angeboten werden, sondern die Kontrahenten sollten selber eine Lösung finden.

Fazit

Konfliktbewältigung stellt hohe Ansprüche an die Belastbarkeit der Kontrahenten. Einfache Lösungen sind nicht zu erreichen, da vielmehr eine tiefgreifende Auseinandersetzung mit dem Gegenüber und mit den unterschiedlichen Interessen erforderlich ist. Hieraus resultieren hohe Anforderungen an die Konfliktlösungskompetenz der Betroffenen. Sie müssen z. B. emotionale Spannungen und Rückschläge aushalten und dennoch sachlich vorankommen. Für die Konfliktkultur eines Unternehmens bedeutet dies, dass Machtentscheide grundsätzlich zu vermeiden sind, auch wenn sie sich als Scheinlösung anbieten. Vielmehr muss die Konfliktkompetenz der Mitarbeiter gefordert und gefördert werden: Konflikte müssen anerkannt werden, die Kontrahenten müssen diese eigenständig Lösen, die Sachebene muss betont werden und der Konsens angestrebt sein.

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Quelle: Gerhard Schwarz (2014) "Konfliktmanagement", Springer Gabler (Wiesbaden).