Kooperationsmanagement – Kooperationen effektiv, effizient und flexibel gestalten

Kooperationen sind Prozesse die nach den Kriterien Effektivität, Effizienz und Flexibilität auszulegen sind. Vgl. Bogaschewsky und Rollberg (1998). Erfahren Sie hier, welche Effektivitätskriterien zu beginn einer Kooperation zu beachten sind, wie die Flexibilität einer Kooperation erhalten bleibt und welche Faktoren eine effiziente Kooperation ausmachen.

Effektive Kooperation

Die Effektivität einer Kooperation bemisst sich nach Kaschny et. al. (2015) daran, dass ein Bedarf an Wissen, Know-how oder finanziellen Mitteln für jeden Kooperationspartner dauerhaft gedeckt wird (Win-win-Situation).  Es sollten demnach komplementäre Kernkompetenzen und strategische Ziele aufeinander treffen. Die Aufgaben- und Rollenverteilung sollte fair sein, um dauerkonflikte aus ungleichgewichten zu vermeiden. Schutzrechtliche Fragestellungen, Haftungsansprüche und der Umgang mit Mittelrückflüssen sollten geklärt sein, um existenzielle Konflikte zu vermeiden. Letztlich ist es wichtig, dass die Bedeutung der Kooperation für alle Partner ungefähr gleich ist und kein Partner ein Dominanzstreben zeigt, damit die Kooperation unter Gleichgestellten stattfindet und so von allen Seiten aufrechterhalten werden will.

Flexible Kooperation

Nach Dammer (2011) braucht eine Kooperation ein hinreichend flexibles, und dennoch stabiles Regelwerk. Zudem sollte die Eigenständigkeit der Kooperation nicht durch eine zu enge Kontrolle durch die Partnerunternehmen behindert werden. Dies schadet der Entwicklung der Kooperation und mindert ihre Leistungsfähigkeit ernsthaft. Es sollte vielmehr auf die Erarbeitung eines Leitbildes gesetzt werden, welches der Leitlinie folgt, die sich durch die Zielperspektiven der Kooperation selbst beschreiben lässt. Die Zukunftsorientierung der Kooperation sollte durch flexible interne Strukturen, die Bereitschaft zur weiteren Qualifizierung und deren Unterstützung, die Produktentwicklung und Organisationsentwicklung (Innovationsorientierung) als Thema befördert werden.

Effiziente Kooperation

Die Darstellungen folgen im Wesentlichen Dammer (2011). Zunächst gibt es zwei übergeordnete Bedingungen, die das effiziente Arbeiten eines Netzwerkmanagers erheblich erleichtern.

Zunächst sollte die Kooperation den Charakter der Eigenständigkeit besitzen. Also einen eigenständigen Stellenwert zugemessen bekommen, der jenseits ihrer direkten Funktionalität für jedes einzelne Partnerunternehmen liegt. Dieser eigenständige Stellenwert der Kooperation sollte aktiv zur Geltung gebracht werden. Sinn dieser Forderung ist es, eine Kooperation in ihrer Unvorausschaubarkeit zu würdigen und sich darauf zu verlassen, dass die Kooperation Vorteile generiert die nicht zwangsläufig sofort sichtbar oder erahnbar sind.

Weiterhin sollte eine Entwicklungsorientierung vorliegen, bei welcher die Kohärenz in der Veränderung rekonstruiert wird, sodass Veränderungen als zielgerichtet erfolgend interpretiert werden. Die Steuerung der Kooperation sollte in diesem Sinne den Prozess kontinuierlicher Verbesserung aufrecht erhalten und die Zukunftsorientierung der Kooperation befördern. Auch nach Kaschny et al. (2015) ist die Lernbereitschaft der Kooperationspartner von entscheidender Bedeutung. Sinn dieser Forderung ist es, die Zweckpassung der Kooperation fortschreitend zu gewährleisten.

Die eigentlichen Effizienzkriterien einer Kooperation sind Vertrauen, Konfliktfreundlichkeit, Lösungsorientierung, Transparenz, Verbindlichkeit und Kommunikation. Diese sechs Faktoren stehen gleichwertig nebeneinander und sind aufs innigste miteinander verwoben. Ihr Sinn ist, dass sie die effiziente Kooperation ermöglichen.

Vertrauen meint, dass man glaubt und aushält, dass die Handlungen einzelner Partner und das was insgesamt geschieht, zum Nutzen der Kooperation im Sinne ihrer Ziele ist. Die Kooperationspartner verzichten bewusst auf eine wasserdichte Absicherung und zeigen stattdessen Vertrauen gegenüber den Partnern, der Kooperation und sich selbst. Kaschny et. al. (2015) zielen wohl auf diesen Aspekt, wenn sie die Kooperationserfahrung und Kooperationsbereitschaft der Partner betonen. Ein wichtiger Aspekt, der von Dammer (2011) nicht aufgegriffen wird ist, dass Vertrauen sukzessive aufgebaut werden kann, sodass die Vertrauensinvestitionen bei Erfolg sukzessive erhöht werden können.

Konfliktfreundlichkeit meint eine Einstellung unter der Maxime: “wir profitieren von unseren Konflikten”. Dabei ist es wichtig sich die Vorzüge von Konflikten zu verdeutlichen: Konflikte spiegeln die realen Kräfte und Tendenzen in der Kooperation, helfen die Grenzen der Kooperation auszuloten und sind der wichtigste Motor für Veränderungen. Gleichwohl empfehlen Kaschny et. al. (2015) eine geringe kulturelle Distanz und Kompatibilität der Erfahrungen, Werte und Prinzipien der Kooperationspartner. Klar abgesteckte Verantwortungsbereiche und festgelegte Modi der Zusammenarbeit (Entscheidungsfindung, Konfliktmanagement, etc.) können hier ebenfalls helfen, so Kaschny et. al. (2015).

Mit Lösungsorientierung gemeint, ist die Orientierung an den Kooperationszielen als Schutz vor Partikularinteressen und die pragmatische Analyse von Fehlern, Problemen, Konflikten und Erfolgen. So wird überzogenes positives Denken aber auch die leidige Suche nach dem Sündenbock umgangen.

Transparenz hat die herausragende Bedeutung der genauste Indikator für das Verhältnis der Kooperation zu den einzelnen Partnerunternehmen und umgekehrt zu sein. Transparenz ist nicht grenzenlos möglich, denn keinem beteiligten sind alle bei ihm wirksamen Kräfte bekannt und verfügbar, sodass bewusste Absichten hier wenig zählen. Das tatsächliche Verhalten jedoch definiert die Reichweite, den Spielraum und die Handlungsmacht einer Kooperation, da diese von den intern zulässigen und verfügbaren Informationen und Strategien abhängt. In der Transparenz zeigt sich zudem der großteil der Vertrauensinvestition der einzelnen Partner. Wohl der Transparenz förderlich ist auch die Forderung von Kaschny et. al. (2015) nach einer Zusammenarbeit der Partner direkt auf Mitarbeiterebene.

Die Verbindlichkeit drückt die Intensität des Bindungsgefühls aus. Als internes Regelwerk über Erwartungen an andere und die legitime Forderung anderer an einen selbst, wird eine Richtung vorgegeben, die, wenn sie tatsächlich umgesetzt wird, mehr Eigeninitative impliziert als im Regelwerk verlangt. Die faktische Verbindlichkeit lässt einen Schluss auf die Wichtigkeit zu, die die Partner der Kooperation tatsächlich beimessen.

Kommunikation ist das Austauschen von Informationen zwischen Individuen und Institutionen, und ist somit das Medium und der “Klebstoff” der Kooperation. Kommunikation sollte regelmäßig, ausreichend und angemessen erfolgen. Das Klima der Kooperation drückt sich zum einen in der Kooperation aus und wird zum anderen durch die Kommunikation geschaffen. Lösungsorientierte Kommunikation erlaubt die Aufklärung der Selbstverständnisse und blinden Flecke der Partner, die aufeinanderprallen. In Bezug auf angemessene Kommunikation weisen Kaschny et. al. (2015) insbesondere auf den respektvollen Umgang hin.

Ein Aspekt den Kaschny et. al. (2015) zusätzlich zu den sechs Faktoren hervorheben ist die Qualität der Mitarbeiter und des Managements in der Kooperation.

Fazit

Gemäß den Grundsätzen des Projektmanagements – vgl. Kuster et. al. (2011) – ist in der Initialisierungsphase eines Kooperationsprojektes die Effektivität besonders zu gewichten. Effektivitätskriterien sind:

  • Existenz einer dauerhaften Win-win-Situation,
  • Vorliegen komplementärer Kernkompetenzen und strategischer Ziele,
  • faire Aufgaben- und Rollenverteilung,
  • Klärung schutzrechtlicher Fragestellungen,
  • Klärung von Haftungsansprüchen,
  • Klärung des Umgangs mit Mittelrückflüssen,
  • Vorliegen ungefähr gleicher Bedeutung der Kooperation für die Partner und
  • kein Vorliegen von Dominanzstreben eines der Partner.

Dabei ist grundsätzlich auf Flexibilität zu achten. Flexibilitätskriterien sind:

  • Kooperationsleitbild statt Kontrolle,
  • flexible interne Kooperationsstrukturen,
  • Bereitschaft zur kontinuierlichen Weiterqualifizierung und
  • Innovationsorientierung.

Im Verlauf der Kooperation werden die Effizienzkriterien zunehmend wichtig. Von übergeordneter Bedeutung ist es dabei, dass der Kooperation ein eigenständiger Wert beigemessen wird, dass dieser zur Geltung kommt und dass eine Entwicklungsorientierung vorliegt. Dies schließt insbesondere die Lernbereitschaft mit ein. Die Faktoren der Effizienz die dadurch gefördert werden sind:

  • Vertrauen statt wasserdichter Absicherung sukzessive aufbauen (Kooperationsbereitschaft),
  • Konfliktfreundlichkeit leben und durch Passung Reibungsflächen abbauen,
  • lösungsorientiert die Ziele der Kooperation pragmatisch beachten (Lösungsorientierung),
  • transparentes Verhalten zeigen, um die Informationen und Strategien der Kooperation zu erweitern (Transparenz),
  • Verbindlichkeit aus Eigeninitative generieren,
  • regelmäßig, ausreichend und angemessen kommunizieren (Kommunikation) und
  • qualifizierte Mitarbeiter und Manager einbinden.

Zusammengenommen kann so ein optimiert effektiver, effizienter und flexibler Kooperationsprozess gestaltet werden.

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Quellen:

Bogaschewsky, R.; Rollenberg, R. (1998) "Prozeßorientiertes Management", Springer (o. A.).

Dammer, I. (2011) "Gelingende Kooperation ("Effizienz")" in "Netzwerkmanagement - Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg", S. 37 - 47; Hrsg. Becker, T.; Dammer, I.; Howaldt, J.; Loose, A. Springer (Heidelberg, Dodrecht, London, New York), 3. Auflage.

Kaschny, M.; Nolden, M.; Schreuder, S. (2015) "Innovationsmanagement im Mittelstand - Strategien, Implementierung, Praxisbeispiele", Springer Gabler (Wiesbaden).

Kuster, J.; Huber, E.; Lippmann, R.; Schmid, A.; Schneider, E.; Witschi, U.; Wüst, R. (2011) "Handbuch Projektmanagement", Springer (Heidelberg, Dodrecht, London, New York), 3. Auflage.

 

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Konfliktmanagement – Das Ausleben einer produktiven Konfliktkultur

Pannen, Konflikte und Aporien

Nach Gerhard Schwarz sind Pannen zu vermeiden und Konflikte zu pflegen.

Pannen sind Missverständnisse oder Fehler die auf Unvermögen zurückgeführt werden können und für die Weiterentwicklung der Betroffenen keine Bedeutung haben sowie deren Lösung grundsätzlich bekannt ist.

Konflikte entstehen, wenn widersprüchliche Interessen von unterschiedlichen Menschen oder Menschengruppen vertreten werden und zumindest eine Abhängigkeitsvermutung in der Erreichung der Interessen besteht. Konflikte haben eine besondere Bedeutung für die Weiterentwicklung der Betroffenen.

Eine besondere Klasse der Konflikte sind Aporien. Aporien weisen mindestens zwei einander widersprechende Interessen auf, die jeweils berechtigt und voneinander abhängig sind. Aporien sind nur durch einen echten Konsens lösbar.

Ist also eine Lösung bekannt, handelt es sich um eine Panne, die möglichst reibungsarm geklärt und gelöst werden sollte. Treten jedoch Widersprüche auf, so besteht ein echter Konflikt oder sogar eine Aporie. Aporien sind daran zu erkennen, dass eine Lösung des Konflikts alle widersprüchlichen Interessen beinhalten sollte – die Interessen sind voneinander abhängig. Eine einseitige Entscheidung bezüglich eines aporetischen Konflikts ist stets unvollständig, es ist eine Lösung erforderlich in der alle Parteien sogesehen Recht behalten – ein Konsens.

Konfliktlösungen

Die Arten der Konfliktlösung lassen sich hierarchisch anordnen, sodass durch einen Lernprozess höhere Ebenen der Konfliktlösung erreicht werden können:

  1. Flucht
  2. Vernichtung
  3. Unterwerfung
  4. Delegation
  5. Kompromiss
  6. Konsens

Flucht und Vernichtung stellen archaische Muster der Konfliktbewältigung dar. Menschen verfügen über eine Anlage, die es ihnen nahelegt sich entsprechend dieser Lösungsstrategien zu verhalten. Es handelt sich folglich um so etwas, wie Basisreaktionen. Das ist deswegen problematisch, weil die Partei, die das niedrigste Konfliktniveau erreicht, definiert, auf welcher Ebene sich der Konflikt befindet.

Flucht, als Konfliktlösungsstrategie, erweist sich zur Distanzgewinnung und in kurzfristigen Beziehungen als sinnvoll. Hitzige Gemüter können dadurch abgeregt werden, dass eine der Parteien sich zurückzieht. Problematisch ist jedoch das ausblenden des Konfliktes – der Konflikt schwehlt so innerhalb der Parteien weiter und führt zu Belastungen, die sich sogar in der körperlichen Gesundheit niederschlagen können. In langfristigen Beziehungen also, ist es erforderlich echte Konflikte anzuerkennen und zu bearbeiten, um der unterschwelligen Belastung zu entgehen.

Es liegt in der Natur der Sache, das ein Konflikt, der mit Flucht gelöst werden soll, in einer langfristigen Beziehung durch temporär auftretende Vernichtungskämpfe gezeichnet ist. Dann nämlich, wenn die Belastung aus dem Fluchverhalten höher ist, als die Belastung aus der Konfrontation. Vernichtung ist die zweite Stufe der Konfliktbewältigung und entspricht dem archaischen Muster des kämpferischen Verhaltens. Das Problem mit der Vernichtungsstrategie liegt jedoch darin, dass der “Gegner” dauerhaft vernichtet werden muss. Das ist in langfristigen Beziehungen jedoch nicht (gesetzeskonform) möglich. Weiterhin verpassen die Beteiligten die Chance sich weiterzuentwickeln und verharren in unangenehmen Kämpfen.

Als Resultat entsteht der Tausch von Selbstbestimmung gegen Sicherheit durch Unterwerfung. Mal ordnet sich der eine unter und mal der andere, sodass ein gewisses Maß an Fairness entsteht, mit dem die Beteiligten zurecht kommen müssen. Es ist jedoch so, dass derartige Agreements letztlich zu Gunsten einer dominanten Partei ausfallen und sich im Regelfall keine echte Fairness einstellt. Dadurch bleibt eine Restbelastung erhalten, die den Antrieb bildet Konflikte durch außenstehende Dritte lösen zu lassen.

In dieser Phase der Konfliktbewältigung durch Delegation werden unparteiische Dritte dazu aufgefordert den Konflikt zu entscheiden. Die resultierenden Entscheidungen, etwa durch Gerichte, hinterlassen Verlierer, da sie grundsätzlich hierarchische Entscheide hervorbringen. Es liegt somit in der Natur der Delegation, dass eine Unzufriedenheit verbleibt, die der langfristigen Beziehung entgegenwirkt. Diese Unzufriedenheit ist der Grund, warum höhere Arten der Konfliktbewältigung angestrebt werden. Ein weiterer Grund liegt darin, dass Aporien nun mal nicht durch Entscheidungen für eine Seite sinnvoll gelöst werden können, da beide Interessen in der Lösung aufgehen müssen, da Sie beide berechtigt sind. Hier kann gar keine Entscheidung von außen erfolgen.

Im betrieblichen Kontext können höhere Konfliktlösungen nur erreicht werden, wenn der systemische Widerspruch aus Hierarchie und Konfliktkompetenz zugunsten der Konfliktkompetenz ausgelegt wird. Das bedeutet, dass Machtentscheide durch Autoritäten (Delegation) vermieden werden und stattdessen die Konfliktkompetenz der Parteien gefordert und gefördert wird. Dieser Aspekt ist von zentraler Bedeutung für die produktive Konfliktkultur in Unternehmen.

Kompromisse erzielen in (zentralen) Bereichen Teileinigungen und hinterlassen somit bei jeder Partei das Gefühl etwas verloren zu haben. Dies liegt daran, dass Menschen ihre Verluste stets mehr beachten als ihre Gewinne. Letztlich kann jedoch ein Modus erreicht werden, der den Gegensatz des Konfliktes soweit entschärft, dass die Handlungsfähigkeit aller Parteien nicht weiter beeinträchtigt wird. Eine Ausnahme bilden Aporien. Hier kann der Kompromiss keine Lösung sein, da die vernachlässigten Aspekte, die der Einigung fern bleiben, nun mal berechtigt sind und in die Lösung zu integrieren wären.

Der Konsens hingegen löst Aporien. In einer Synthesephase reifen die Ansichten der ursprünglichen Gegenparteien so heran, dass sie akzeptieren, dass die Gegenansicht innerhalb der eigenen Ansicht ebenfalls erforderlich ist. Somit entsteht etwas Neues, was in der Lage ist die ursprünglichen Gegenansichten zu vereinen – ein echter Konsens.

Konfliktintervention

Um den Prozess der Konfliktlösung zu beschleunigen empfehlen sich die folgenden Interventionen, die auf der Ebene des Konflikts (Zwischenmenschlich, Dreicksbeziehung, Gruppen, Systeme) ansetzen sollten:

  • Befindet sich der Konflikt in der Fluchtphase, sollte die Anerkennung des Konfliktes durch alle betroffenen Parteien sichergestellt werden.
  • Befindet sich der Konflikt in der Phase Vernichtung, sollte es vermieden werden eine Seite zu stützen. Weiterhin sollte die Delegation des Konfliktes bzw. Machtentscheide ausgeschlossen werden.
  • In den Phasen Unterwerfung, Delegationsversuche und Kompromiss sollte die Verschiedenartigkeit der Positionen innerhalb der Parteien betont und eine Konsenslösung befürwortet werden.
  • In der Konsensphase sollten keine eigenen Lösungen angeboten werden, sondern die Kontrahenten sollten selber eine Lösung finden.

Fazit

Konfliktbewältigung stellt hohe Ansprüche an die Belastbarkeit der Kontrahenten. Einfache Lösungen sind nicht zu erreichen, da vielmehr eine tiefgreifende Auseinandersetzung mit dem Gegenüber und mit den unterschiedlichen Interessen erforderlich ist. Hieraus resultieren hohe Anforderungen an die Konfliktlösungskompetenz der Betroffenen. Sie müssen z. B. emotionale Spannungen und Rückschläge aushalten und dennoch sachlich vorankommen. Für die Konfliktkultur eines Unternehmens bedeutet dies, dass Machtentscheide grundsätzlich zu vermeiden sind, auch wenn sie sich als Scheinlösung anbieten. Vielmehr muss die Konfliktkompetenz der Mitarbeiter gefordert und gefördert werden: Konflikte müssen anerkannt werden, die Kontrahenten müssen diese eigenständig Lösen, die Sachebene muss betont werden und der Konsens angestrebt sein.

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Quelle: Gerhard Schwarz (2014) "Konfliktmanagement", Springer Gabler (Wiesbaden).
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Kernkompetenz eines M. Sc. WI / MB

Der Master of Science TU Darmstadt Wirtschaftsingenieurwesen – technische Fachrichtung Maschinenbau wird ausgebildet um wirtschaftliche, rechtliche und technische Systeme durch sein Handeln so zu gestalten, dass sie funktionieren und niemanden gefährden. Das ist seine grundsätzliche Kernkompetenz.

Durch Vertiefungen entsteht ein besonderer Fokus. In meinem Fall z. B. auf die Internationale Wirtschaft, Unternehmensbewertung, Produktion & Logistik sowie das Controlling. Diese Vertiefungen erzeugen Kernkompetenzen in der modellierung sämtlicher ökonomischer Entscheidungsträger, sofern Bedingungen der Wachstumsökonomie außer betracht bleiben, in der Simulation des Innovationsprozesses, in der Auslegung von Controllingsystemen und in der Optimierung von Entscheidungen.

Wie die meisten Studenten ist auch der Wirtschaftsingenieur – technische Fachrichtung Maschinenbau ausgebildet, um sich selbstständig in neue und relevante Themenfelder einzuarbeiten. Durch die Gesetzgebung im Land Deutschland sind Wirtschaftsingenieure daran gebunden, wie billig und gerecht denkende Bürger nach bestem Wissen und Gewissen zu agieren.

Zusammengenommen erarbeitet der Wirtschaftsingenieur sich eine Modellierungskompetenz für soziale Systeme in einer Organisationsform unter rechtlichen Rahmenbedingungen und wird als sachgerecht optimierender Entscheidungsträger integriert.

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