Soziale Systeme

Ziel des sozialen Bezugs ist nicht nur blanke gegenseitige Versorgung, Beziehungssicherheit, wechselseitige Spiegelung und Harmonie, sondern auch selbstwirsame Zusammenarbeit zur wechselseitigen produktiven Entfaltung. Es geht um Liebe, Anerkennung und Respekt genauso wie um Resilienz in Wut, Trauer und Schmerz. Beziehungen sind intensiv wie das Wetter über weiten Landschaften.

Wir beginnen die Darstellung mit dem Innen und dessen Innenaußen, wenden uns dann der wechselseitigen Interaktion zu bis hin zu Beziehungsnetzwerken in denen wir der Komplexität mit Unvorausschaubarkeitsintention entgegentreten.

Innen und Innenaußen

Gehirne sind zutiefst emotional geprägt und in der Wahrnehmung reizoffen. Erst die Selbstregulation – die kognitive Emotionsregulation – und das Positive Denken knacken unser Bewusstsein aus den reaktiven inneren Zyklen (Vgl. Bewusstseinsreifung), sodass es sich ruhig mit dem wahrgenommenen Umfeld, dem Innenaußen beschäftigen kann. Unser Bezug zum Außen liegt in uns wie ein Vorgarten. Den genauen Aufbau der inneren Dominanz der Emotionen über die emotionale Konditionierung und Sozialisation hin zur Handlungsplanung in Verwebung mit Kognition und Wahrnehmung erläutert der erste Teil des Artikels Beziehungen. Ein würdevolles Leben zu führen, bedeutet in innerer und aüßerer Ehre zu leben, wie der Ehrbare Kaufmann (Vgl. Corporate Social Responsibility).

Wechselseitige Interaktion

Schon die Wahrnehmung anderer ist ein hochgradig filigraner Dechiffrierungsprozess und ein aktives Zuhören und Kommunizieren ist eine höchst individualisierte Einstellungsleistung und braucht viel Übung, Wissen und Konzentration (Vgl. Wissensmanagement). Da die Handlungsantworten im Kontext unserer Unvorausschaubarkeitsintentionen komplex sind wie Billiardanstöße, erfordert es fast eine strategische Planung der eigenen Umgangsformen und Kommunikationsweisen um Wirksam in der Interaktion zu sein. Dieses heere Ziel erreicht man nicht ohne Analyse von Hebelwirkungen und entsprechendes selbstveränderndes Training (Vgl. Menschen groß machen).

Sollten Beziehungen doch zu Bruch gehen – meist durch Negativspiralen (Vgl. Beziehungen mittlerer Teil) – oder schwere Kriesen erfahren, müssen wir uns gegen Selbstverhätschelung und das Zurechtprimeln der Realität wappnen, denn ohne realistische Analyse von Beziehungsentscheidungen verlieren wir uns in Kartenhäusern aus Lügen bis unser Ruf gescheiterter Beziehungen uns isoliert und keiner mehr etwas mit uns zu tun haben möchte, oder aber wir Vertrauen erarbeiten und durch kontrafaktisches Schlussfolgern realistische Beziehungsentscheidungen und -Bewertungen entwickeln (Vgl. Kontrafaktisches Schlussfolgern und generalisiertes Vertrauen).

Beziehungsnetzwerke

Beziehungsnetzwerke sind komplizierte Kooperationen, die uns das Kooperationsmanagement zu führen lehrt (Vgl. Kooperationsmanagement). Insbesondere die Beziehung zwischen Individuen aus unterschiedlichen Netzwerken (Bridging) verinnerlicht die Konflikte der Netzwerke und macht die beteiligten Individuen zu Spielbällen ihrer Sozialisation (Vgl. Beziehungen letzter Teil). Konfliktlösung ist theoretisch ein Prozess des integrierens fremder Perspektiven in eine innere Kompromiss- oder Konsenslösung, aber in der Praxis gestaltet sich der Konfliktprozess eher wie ein Wegintegrieren der Perspektiven – wir stoßen sie ab und nehmen sie langsam doch auf (Vgl. Konfliktmanagement).

In Netzen bleibt uns – mit geschulter Kommunikationsstrategie – die stete Abwägung, wann wir uns durchsetzen und unsere egoistischen Ziele verfolgen und wann wir verzichten und empathische Ziele verfolgen (Vgl. zuvorders Situative Kompetenz und grundsätzlich zur Nutzenintegration Homo Ökonomikus). Diese – in Realität komplizierte Abwägung, die spontan zu entscheiden ist – lernen wir vor allem durch Erfahrung und deren Reflektion, sodass sich Intuition bildet.

Fazit

Man sollte sich bewusst gute Beispiele wählen, wenn es um soziale Interaktion geht und ehrgeizig an sich trainieren, geht es doch um gegenseitige Versorgung, Beziehungssicherheit, wechselseitige Spiegelung, Harmonie und selbstwirksame Zusammenarbeit zur wechselseitigen produktiven Entfaltung. Um Liebe, Anerkennung und Respekt genauso wie um Resilienz in Wut, Trauer und Schmerz.

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Interpersonelles Management

Ein Großteil meines Blogs ist eine strategische Analyse in Anlehnung an eine SWOT-Analyse (Vgl. Strategische Planung). Während die Umweltanalyse im wirtschaftspolitischen Hubartikel Sozialer Frieden gemündet ist, besteht die Unternehmensanalyse derzeit aus einigen Artikeln unter der Rubrik: “Moderne Wirtschaftswissenschaften”. Allem voran dem Artikel Strukturelles Management, der zentrale Artikel der Konzeption fachlich integriert.

Dort werden Unternehmenskonzeptionen mit Führung (Koordination, Entscheidung und Beziehung) und Controlling in Bezug gesetzt. Diese Elemente bilden die Faktoren im Sinne einer qualitativen Faktoranalyse in der Struktur (Hierarchie / Führung, Arbeitsteilung / Organisation / Expertise und Controlling) moderner Unternehmen. Zunächst gibt es die Humanunternehmen, Innovationsunternehmen, Projektrealisationsunternehmen und Dienstleistungsunternehmen, deren Führung durch Führungskräfte mit kohärenten Werten und Controllingsystemen als Dienstleistung für die Wertschöpfung (Innovation und Dienstleistung) erfolgen sollte.

Führung bedeutet dabei zunächst – dies soll hier vertieft werden – transformatives Konfliktmanagement und systemisch-spieltheoretische Einflussnahme mit dem Ziel die Motivation über gelungene Beziehungen zu fördern, während Weisungen als arbeitsrechtliches Recht motivational eine Solution of last resort sind und jedenfalls einer Rechtfertigung bedürfen, wenn sie auch Verantwortung mit Kompetenz ausstatten sollen. Vgl. Strukturelles Management.

Interpersonelles Management geht also vertiefend auf die beziehungsorientierung im unternehmerischen Kontext ein, wie Sie in der folge sehen werden.

Beziehungen

Dieser Abschnitt richtet sich nach dem Artikel Beziehungen: Menschliche Beziehungen können als Gesamtnutzen, der die Gesamtkosten kontinuierlich über einem Trennungsniveau dominiert modelliert werden.

Menschliche Beziehungen setzen dabei an positiven Emotionen und Stimmungen an, die mit positiver Kognition gekoppelt sind, welcher negative Emotionen und Stimmungen, die mit negativer Kognition gekoppelt sind, gegenüber steht. Unter positiv soll bereichernd und unter negativ soll belastend verstanden werden.

Zu diesen Emotionen gehören auch kognitiv und situativ stimulierte Emotionen eines Bindungsgefühls. Situativ bedeutet dabei, dass Sie z. B. beim Anblick ihrer Kollegen und Vorgesetzten ein positives Gefühl der Bindung empfinden, es ist also über Wahrnehmung stimuliert.

Bilaterale Beziehungen sind Wechselspiele, die eine gewisse Dynamik hervorbringen können, die man entweder Positiv- oder Negativspiralen nennt. Eine Beziehung kann zugleich normale positive, wie negative Begegnungen haben und über Positiv- wie Negativspiralen verfügen. Dennoch zerlegen Negativspiralen regelmäßig eine “Beziehungsbilanz”, die nach Bindungspsychologie fünf positive Erfahrungen pro negativer Erfahrung benötigt (Vgl. Gerring 2015).

Netzwerke von Beziehungen bestehen aus direkten und indirekten bilateralen Beziehungen, sodass sich Netzwerke mit vorwiegender Galaxiestruktur (jeder unterhält mit jedem eine Beziehung) und vorwiegender Ringstruktur (indirekte Beziehungen koppeln Beziehungen) vorfinden. Galaxieartige Netzwerke haben häufig eigene Kulturen und werden über von mir sogenanntes Bridging gekoppelt.

Bridging bezeichnet die Beziehung zwischen zwei Individuen aus unterschiedlichen galaxieartigen / engen Netzwerken, in der die Konflikte der Netzwerke stärker zutage treten und koordiniert werden.

In Unternehmen kommt das Element der Hierarchie hinzu, die faktisch Machtpositionen hervorbringt. Diese Macht gilt es als Verantwortung gegenüber den Angelegenheiten der Wertschöpfungsmitarbeiter zu verstehen, sodass sie korrekt als Kompetenz zu bezeichnen ist. Nichts desto trotz entstehen Abhängigkeiten und Kompetenzgefälle, die diese Beziehungen charakterisieren.

Macht, Verantwortung und Vertrauen

Die Beziehungen zu Vorgesetzten können stets auf Machtbeziehungen zurückfallen, sollten aber eigentlich Verantwortungsbeziehungen mit starker Integration der Bedürfnisse und Interessen der Wertschöpfungsmitarbeiter sein. Deswegen braucht es zweierlei Formen von Vertrauen: Zum einen das Vertrauen, dass die Kompetenzen nicht als Macht missbraucht werden und zum anderen das Vertrauen, dass die verantworteten Personen tatsächlich gehört und in die Entscheidungen integriert werden.

Der derzeit bekannteste Lösungsansatz für Vertrauen in Hierarchien wird unter dem Begriff Partizipation erfasst (Vgl. z. B. Politisches Vertrauen Schaffen). Dabei werden Kompetenzen entweder basisdemokratisch oder per gelostem Konvent zur Vorbereitung basisdemokratischer Entscheidungen delegiert. Aufgrund der Digitalisierung lassen sich derartige Abstimmungen sehr schlank durchführen und komplizierte Themen werden von gelosten Vertretern für Abstimmungen aufbereitet. Hierbei wird also die Führung zu einer demokratisch gelosten Vertretung und zu Aufsehern über die sachgemäße Umsetzung von und der Abstimmungen: Die Führung tritt Macht ab und erhält Mandate (Verantwortung und Kompetenz) für demokratisch legitimierte Entscheidungen der Belegschaft.

In einem Mitarbeiter finanzierten Unternehmen wäre das auch bereits die Lösung, aber in anderen Fällen müssten die Anteilseigner und Rahmenbedingungen der Fremdfinanzierung geeignet integriert werden. Hierzu wäre ein Framework von nöten, welches die Gewichtung von Stimmen der Anteile gegenüber den Stimmen der Belegschaft hervorbringt. Derzeit verfügt der / die Eigentümer*In über allgemeines Durchgriffsrecht per Weisung und das allgemein niedrige Niveau dieser rechtlichen Konzeption über alle Unternehmen hält die Belegschaft im zweifel demotiviert und nur mit dem Betriebsrat und Gewerkschaften bewehrt im vergleichbar schlechten Unternehmen. Der Betriebsrat arbeitet im Sinne einer repräsentativen Demokratie. Auf der positiven Seite sichert dies (internationale) Wettbewerbsfähigkeit, solange z. B. Gemeinwohlbilanzen (Vgl. Diskussion: Gemeinwohl-Ökonomie) oder Transparenznudging (Vgl. SuscisionHelper) nicht die Märkte über soziale Nachhaltigkeit informieren.

Derzeit können wir also soziale Nachhaltigkeit antizipierend und Gegebenheiten hinnehmend über zukünftige Wirtschaftspolitik und allgemeine Relevanz der sozialen Nachhaltigkeit debattieren. Dabei liegt die allgemeine Relevanz sozialer Nachhaltigkeit in der Motivation der Belegschaft, da Arbeitsverträge als unvollständige Verträge keine Garantie für hochwertige Arbeit liefern können und sollten.

Motivation

Hier soll zunächst die bedeutende Motivationstheorie der BWL und der Neurophysiologie dargelegt werden, um diese einer Diskussion zuzuführen.

Bedeutsame Motivationstheorien der BWL

Die Darstellungen dieses Abschnitts richten sich nach Hungenberg und Wulf (2011).

Die Motivationstheorien werden nach Inhalts- und Prozesstheorien unterschieden. Die wichtigsten Inhaltstheorien sind die ERG-Theorie (existence needs, relatedness needs und growth needs) von Alderfer (eine empirische Erweiterung der Bedürfnisspyramide von Maslow) und die Unterteilung von Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg, wonach Hygienefaktoren bei Nicht-Erfüllung zu Unzufriedenheit und bei Erfüllung zu Neutralität führen und Motivatoren zu Zufriedenheit und bei Nicht-Erfüllung zu Neutralität führen.

Die wichtigsten Prozesstheorien sind die Erwartungstheorie von Vroom, die Zielsetzungstheorie von Locke und die Equity-Theorie. Die Erwarttungstheorie von Vroom unterscheidet die Anstrengungs-Leistungs-Erwartung, die Leistungs-Ergebnis-Erwartung und die Wertigkeit des Ergebnisses. So hat z. B. ein hochwertiges Ergebnis, das man durch Leistung auch wahrscheinlich hervorbringen kann, lediglich wenig motivierende Wirkung, wenn man sich stark anstrengen muss, um die Leistung zu bringen, weil einem die Tätigkeit unangenehm ist. Hier wird also das Belohnungserwartungskalkühl in drei Komponenten aufgespalten, die alle hoch sein müssen, soll hohe Motivation vorliegen.

Die Zielsetzungstheorie von Locke besagt, dass die Eigenschaften (Schwierigkeit, Spezifität, Identifikation und Akzeptanz) eines Ziels Motivation entfalten, auch wenn die Motivation auch durch das Feedback der Erfolge und Misserfolge bedingt ist. Dies basiert auf dem sogenannten Zeigarnik-Effekt nach der Zielsetzung Spannungen erzeugt, die durch Hinbewegung auf das Ziel abgebaut werden können.

Die Equity-Theorie bedeutet, dass der eigene Output im Verhältnis zum Input im Kontext des Outputs im Verhältnis des Inputs einer anderen Person betrachtet wird. Im Gleichwertigkeitszustand der Relationen entstehen keine Spannungen, während bei einer Wahrnehmung der Verhältnisse als schlechter eine Motivation eintritt, die “Ungerechtigkeit” zu beseitigen (nachlassender Input, Wechsel der Vergleichsperson, Steigerung der Outputqualität) und im Falle der Begünstigung tritt häufig ein Wohlgefühl ein (Vergleich nach Unten).

Die Equity-Theorie ist z. B. eine typische WG-Putzplan-Theorie: Sollange alle ähnliche Input-Output-Relationen haben ist es relativ unwichtig, wie sauber nun die WG ist – es gibt faule und fleißige WGs. Aber sobald interne Relationen nicht passen oder insbesondere als nicht passend subjektiv wahrgenommen werden (für gewöhnlich ist jeder selbst der Fleißigste), kommt es zu erheblichem Ungemach. Deswegen sind die WGs die glücklichsten, in denen Putzen gar nicht zum Thema wird, weil entweder keine Reibungspunkte bestehen (alle Putzen auf den Tag genau haargenau fair aufgeteilt und ordentlich) oder man macht nur das was absolut erforderlich ist und Putzen ist allgemein ein vernachlässigbares Thema.

Nach langjährigen (auch fleißigen) Studien komme ich persönlich zum Ergebnis, dass letztere Option vorziehenswert ist: man spart Geld und Zeit, weil man lediglich die Hygiene wahrt, trainiert sein Immunsystem, braucht null Organisation und Overhead und wenn die Sachen wirklich verwahrlosen sollten, macht man gemeinsam einen Frühjahrsputz. Die Sache setzt aber voraus, dass man sich manchmal erbarmt, Glas und Pfand wegzubringen, was mit einem Frühjahrsputz zusammenfallen kann.

Neurophysiologische Motivation

In der Neurophysiologie nach Roth (2017) geht man von motivierenden Emotionen und Affekten aus und einer Bewertung der Belohnungserwartung, die sich mehr aus Erwartungseffekten als aus tatsächlichen Belohnungen (Endorphinausschüttungen) ergibt. Ob wir grundsätzlich motivierbar sind, hängt aber auch z. B. mit Neuromodulatoren zusammen, die eine Depression mitbedingen können. Dies ist ein besonders wichtiger Beitrag zu betriebswirtschaftlichen Motivationstheorien, dass Gesundheit eine implizite Voraussetzung der Anwendbarkeit solcher Motivationstheorien ist, und dass folglich z. B. dauerhaft hohe Zielsetzung nicht nachhaltig funktioniert, sofern eine Depression dadurch hervorgebracht wird.

Besonders interessant sind nun die Gewohnheiten aus dieser Perspektive, die die Eigenschaft haben in sich selbst motivierend zu wirken und keine äußere Belohnung (mehr) brauchen. Können wir Gewohnheiten bilden und umlernen, können wir uns motivational an die Gegebenheiten anpassen. Nichts desto trotz – so Roth – suchen wir uns eher passende Umgebungen, als dass wir uns der Umgebung anpassen. Grundsätzlich jedoch erlauben die motivationalen Eigenschaften von Gewohnheiten motivierte dauerhafte Leistung ohne äußeres Zutun und eröffnen damit die Möglichkeit über Belohnungen, Gewohnheiten zu lancieren, die dann, ohne äußere Einflussnahme, selbsttätig praktiziert werden. Das hat im Kern etwas Pädagogisches oder Erzieherisches, kann aber auch in Eigenbeeinflussung zur Bildung führen, sofern wir nicht in den betreffenden Netzwerken sozial Gegensozialisiert werden (Vgl. zu den Begriffen Koller [2014]). Gute Belohnungskonditionierung beginnt umfänglich und wird dann zeitlich im Intervall oder von Mal zu Mal seltener bis sie schließlich ganz ausbleibt.

Diskussion

Wie können also Beziehungen im interpersonellen Management gestaltet werden, um möglichst motivierend zu wirken? Während auf der Aufgabenebene stets eine nachhaltige Instrumentalisierung von Motivationselementen (Ziele, Erwartungen, Relationen, Bedürfnisse, Gewohnheiten) im Vordergrund steht und nach Möglichkeit eine Gewohnheit erzeugt werden soll, dass zu tun, was die Aufgaben erfordern, betrifft die Beziehungsebene eine spezielle Bedürfnissebene (relatedness needs [eventuell auch growth needs]), zeichnet sich mehr durch das allgemeine Ziel hoher Beziehungsqualität aus und erzeugt selber durch Phänomene wie Sozialisation und Netzwerkbildung informale Strukturen bzw. Hierarchien.

Ein Verschwörungstheorie ist meines Erachtens besonders realistisch, wenn es eigentlich keine Verschwörung, sondern systemische Bedingungen braucht, um sie zu erzeugen. Also das Bild vom Verschwörer hinter der Verschwörungstheorie setzt immer relativ unentdeckte Psychopathen voraus, während systemische Zusammenhänge viele Personen oder Gruppen beeinträchtigen. So kommt es, dass ich die Verschwörungstheorie eines Rentners aufgegriffen habe, wonach Unternehmen / Führungskräfte in jüngster Historie den Zusammenhalt im Unternehmen auseinandergenommen haben, um weitgehend isolierte Mitarbeiter zu erzeugen – dies nämlich aus Angst vor gegen sie gerichtete Zusammenschlüsse der Belegschaft. Vgl. Realistische Verschwörungstheorie: Isolation.

Das greife ich deswegen hier auf, weil die “Verschwörungstheorie” die Frage aufwirft, ob nicht eine Isolation der Mitarbeiter eine triviale Lösung informaler Netzwerke und der Sozialisationsthematiken im Machtverhältnis von Führung zu Mitarbeitern darstellt. Können Unternehmen relativ konventionell eine solche “Abmachung” oder ein solches “Resultat” hervorbringen, können Mitarbeiter ihre Situation durch Jobwechsel nicht verbessern (Kartellbildung). Aber, wenn ein Unternehmen dann diesen vermutlichen Hygienefaktor anders handhabt, entsteht eine Möglichkeit Mitarbeiter anzuziehen.

In diesem Spannungsfeld entwickelt sich praktisch ein gewöhnliches Profil von erfüllten Hygienefaktoren und Motivatoren in der Unternehmenslandschaft mit einigen herausstechenden Firmenmerkmalen, die die Selektionsmechanismen der Firmenbelegschaft ergeben und kundtun. Aus Perspektive der Gesamtwohlfahrt, wäre jedoch ein Wettbewerb um Arbeitskräfte bzw. ein möglichst hohes Motivationsniveau fördernswert.

Wie bereits angemerkt, setzt auch daran die Gemeinwohlökonomie bzw. das Transparenznudging an, aber eventuell auch eine unternehmerische Verantwortung (Vgl. Corporate Social Responsibility).

Wie könnten dann besonders gelungene Beziehungen innerhalb der Belegschaft und im Kontext von Führung aussehen?

Als Erstes erachte ich es für sinnvoll, sich klarzumachen, dass Motivation stets subjektiv ist. Damit ist gemeint, dass Motivation im Individuum entsteht und – insbesondere bei hypothetischer Unwilligkeit – nicht von außen erzeugt werden kann, es sei denn es geht um existenzielle Zwänge, wie Nahrung, Trinken, medizinische Versorgung und einen Schlafplatz.

Diese subjektiven bzw. internalen Motivationen entstehen zweitens dennoch nicht im luftleeren Raum, sondern vorwiegend durch die soziale Situation, die wiederum systemisch zu betrachten ist und sich durch ihre Struktur auszeichnet. Hierzu hatte ich bereits im Artikel strukturelles Management gesagt, dass wir Individuen sehr schlecht durch Interventionen an ihnen beeinflussen können. Wir können meiner Erfahrung nach vor allem uns selbst (und damit unsere systemischen Wirkungen in Wechselspielen, vgl. Menschen groß machen) verändern, dann können wir Strukturen (und deren systemische Wirkungen) verändern und zuletzt können wir andere direkt verändern.

Und drittens eröffnet sich die Frage, welche Aufgabe eigentlich der Führung zukommt in Bezug auf Beziehungen? In Bezug auf ihre eigenen Beziehungen obliegt ihnen mit den mitteln der Partizipation ein angemessenes Tool, um Vertrauen – als grundlegendes Element von Beziehungen – zu erarbeiten. Weiterhin können sie sich am Kooperationsmanagement orientieren (Vgl. Kooperationsmanagement). In Bezug auf fremde Beziehungen obliegt Führungskräften nach meinem Verständnis lediglich die Verantwortung Rahmenbedingungen gelungener Beziehungen zu schaffen und konkrete Konflikte im Interesse aller sachgemäß zu lösen. Deswegen sind die Lehren des Konfliktmanagements wertvoll (Vgl. Konfliktmanagement).

Hier möchte ich das Konzept eines transformativen Konfliktmanagements erörtern. Transformative Führung bedeutet gemeinhin, das Unternehmen in Bezug auf ein Ziel / eine Vision hin so zu führen, dass eine Transformation hin zum “Besseren” erfolgt, während Konfliktmanagement bedeutet, die Widersprüche in der Belegschaft und Organisation zu einem gemeinsamen Kompromiss oder Konsens zu führen. Was ich darunter verstehe, bedeutet nun die Interessen der Mitarbeiter und Organisationsglieder perspektivisch zu betrachten, um sachgemäße Lösungsvorschläge aus deren Perspektive zu erarbeiten, um im Kontext der gesamten Betrachtungen über alle Perspektiven hinweg einen offenen Prozess konstruktiver Transformation zu bewirken. So ist der Artikel Sozialer Frieden ein solches Resultat eines solchen Prozesses, der die Lösungen den Parteien vorlegt, während die Gesamtlösung bewusst offen bleibt, obwohl man sicher Vorstellungen dazu entwickelt hat, da dies im Kontext von Konfliktmanagement als förderlich gilt.

Im interpersonellen Management geht es also um die transformative Konfliktlösung als Wesentlicher Beitrag zum Beziehungsrahmen der Belegschaft.

Fazit

Kernelemente des interpersonellen Managements sind die Grundsätze der Kooperation, die Partizipation und die transformative Konfliktlösung. Während eine Führungskraft einer besonderen Beziehungsform unterliegt, die aufgrund der ungleichen Machtverteilung besondere Vertrauensprobleme beinhaltet, kommt zusätzlich eine Verantwortung für die Rahmenbedingungen von Beziehungen im Unternehmen sowie die Beilegung von Konflikten hinzu.

Möglichkeiten, dass Niveau motivationaler Arbeitsbedingungen im Wettbewerb nach oben zu schrauben, liegen insbesondere in Transparenzansätzen, wie der Gemeinwohlbilanz oder dem SuscisionHelper.

Im Sinne einer Selbstführung eines Stewards (Vgl. Kontrafaktisches Schlussfolgern und generalisiertes Vertrauen) bietet es sich an, sich Gewohnheiten anzutrainieren, die für das gemeinsame Zielsystem des Unternehmens und einem selbst förderlich sind.

Gerring (2015) - Psychologie, 20. Auflage, Pearson

Hungenberg und Wulf (2011) - Grundlagen der Unternehmensführung, 4. Auflage, Springer

Koller (2014) - Grundbegriffe, Theorien und Methoden der Erziehungswissenschaft, 7. Auflage, Kohlhammer Urban

Roth (2017) - Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten, Klett-Cotta

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Kooperationsmanagement – Kooperationen effektiv, effizient und flexibel gestalten

Kooperationen sind Prozesse die nach den Kriterien Effektivität, Effizienz und Flexibilität auszulegen sind. Vgl. Bogaschewsky und Rollberg (1998). Erfahren Sie hier, welche Effektivitätskriterien zu beginn einer Kooperation zu beachten sind, wie die Flexibilität einer Kooperation erhalten bleibt und welche Faktoren eine effiziente Kooperation ausmachen.

Effektive Kooperation

Die Effektivität einer Kooperation bemisst sich nach Kaschny et. al. (2015) daran, dass ein Bedarf an Wissen, Know-how oder finanziellen Mitteln für jeden Kooperationspartner dauerhaft gedeckt wird (Win-win-Situation).  Es sollten demnach komplementäre Kernkompetenzen und strategische Ziele aufeinander treffen. Die Aufgaben- und Rollenverteilung sollte fair sein, um dauerkonflikte aus Ungleichgewichten zu vermeiden. Schutzrechtliche Fragestellungen, Haftungsansprüche und der Umgang mit Mittelrückflüssen sollten geklärt sein, um existenzielle Konflikte zu vermeiden. Letztlich ist es wichtig, dass die Bedeutung der Kooperation für alle Partner ungefähr gleich ist und kein Partner ein Dominanzstreben zeigt, damit die Kooperation unter Gleichgestellten stattfindet und so von allen Seiten aufrechterhalten werden will.

Flexible Kooperation

Nach Dammer (2011) braucht eine Kooperation ein hinreichend flexibles, und dennoch stabiles Regelwerk. Zudem sollte die Eigenständigkeit der Kooperation nicht durch eine zu enge Kontrolle durch die Partnerunternehmen behindert werden. Dies schadet der Entwicklung der Kooperation und mindert ihre Leistungsfähigkeit ernsthaft. Es sollte vielmehr auf die Erarbeitung eines Leitbildes gesetzt werden, welches der Leitlinie folgt, die sich durch die Zielperspektiven der Kooperation selbst beschreiben lässt. Die Zukunftsorientierung der Kooperation sollte durch flexible interne Strukturen, die Bereitschaft zur weiteren Qualifizierung und deren Unterstützung, die Produktentwicklung und Organisationsentwicklung (Innovationsorientierung) als Thema befördert werden.

Effiziente Kooperation

Die Darstellungen folgen im Wesentlichen Dammer (2011). Zunächst gibt es zwei übergeordnete Bedingungen, die das effiziente Arbeiten eines Netzwerkmanagers erheblich erleichtern.

Zunächst sollte die Kooperation den Charakter der Eigenständigkeit besitzen. Also einen eigenständigen Stellenwert zugemessen bekommen, der jenseits ihrer direkten Funktionalität für jedes einzelne Partnerunternehmen liegt. Dieser eigenständige Stellenwert der Kooperation sollte aktiv zur Geltung gebracht werden. Sinn dieser Forderung ist es, eine Kooperation in ihrer Unvorausschaubarkeit zu würdigen und sich darauf zu verlassen, dass die Kooperation Vorteile generiert die nicht zwangsläufig sofort sichtbar oder erahnbar sind.

Weiterhin sollte eine Entwicklungsorientierung vorliegen, bei welcher die Kohärenz in der Veränderung rekonstruiert wird, sodass Veränderungen als zielgerichtet erfolgend interpretiert werden. Die Steuerung der Kooperation sollte in diesem Sinne den Prozess kontinuierlicher Verbesserung aufrecht erhalten und die Zukunftsorientierung der Kooperation befördern. Auch nach Kaschny et al. (2015) ist die Lernbereitschaft der Kooperationspartner von entscheidender Bedeutung. Sinn dieser Forderung ist es, die Zweckpassung der Kooperation fortschreitend zu gewährleisten.

Die eigentlichen Effizienzkriterien einer Kooperation sind Vertrauen, Konfliktfreundlichkeit, Lösungsorientierung, Transparenz, Verbindlichkeit und Kommunikation. Diese sechs Faktoren stehen gleichwertig nebeneinander und sind aufs innigste miteinander verwoben. Ihr Sinn ist, dass sie die effiziente Kooperation ermöglichen.

Vertrauen meint, dass man glaubt und aushält, dass die Handlungen einzelner Partner und das was insgesamt geschieht, zum Nutzen der Kooperation im Sinne ihrer Ziele ist. Die Kooperationspartner verzichten bewusst auf eine wasserdichte Absicherung und zeigen stattdessen Vertrauen gegenüber den Partnern, der Kooperation und sich selbst. Kaschny et. al. (2015) zielen wohl auf diesen Aspekt, wenn sie die Kooperationserfahrung und Kooperationsbereitschaft der Partner betonen. Ein wichtiger Aspekt, der von Dammer (2011) nicht aufgegriffen wird ist, dass Vertrauen sukzessive aufgebaut werden kann, sodass die Vertrauensinvestitionen bei Erfolg sukzessive erhöht werden können.

Konfliktfreundlichkeit meint eine Einstellung unter der Maxime: “wir profitieren von unseren Konflikten”. Dabei ist es wichtig sich die Vorzüge von Konflikten zu verdeutlichen: Konflikte spiegeln die realen Kräfte und Tendenzen in der Kooperation, helfen die Grenzen der Kooperation auszuloten und sind der wichtigste Motor für Veränderungen. Gleichwohl empfehlen Kaschny et. al. (2015) eine geringe kulturelle Distanz und Kompatibilität der Erfahrungen, Werte und Prinzipien der Kooperationspartner. Klar abgesteckte Verantwortungsbereiche und festgelegte Modi der Zusammenarbeit (Entscheidungsfindung, Konfliktmanagement, etc.) können hier ebenfalls helfen, so Kaschny et. al. (2015).

Mit Lösungsorientierung gemeint, ist die Orientierung an den Kooperationszielen als Schutz vor Partikularinteressen und die pragmatische Analyse von Fehlern, Problemen, Konflikten und Erfolgen. So wird überzogenes positives Denken aber auch die leidige Suche nach dem Sündenbock umgangen.

Transparenz hat die herausragende Bedeutung der genauste Indikator für das Verhältnis der Kooperation zu den einzelnen Partnerunternehmen und umgekehrt zu sein. Transparenz ist nicht grenzenlos möglich, denn keinem beteiligten sind alle bei ihm wirksamen Kräfte bekannt und verfügbar, sodass bewusste Absichten hier wenig zählen. Das tatsächliche Verhalten jedoch definiert die Reichweite, den Spielraum und die Handlungsmacht einer Kooperation, da diese von den intern zulässigen und verfügbaren Informationen und Strategien abhängt. In der Transparenz zeigt sich zudem der Großteil der Vertrauensinvestition der einzelnen Partner. Wohl der Transparenz förderlich ist auch die Forderung von Kaschny et. al. (2015) nach einer Zusammenarbeit der Partner direkt auf Mitarbeiterebene.

Die Verbindlichkeit drückt die Intensität des Bindungsgefühls aus. Als internes Regelwerk über Erwartungen an andere und die legitime Forderung anderer an einen selbst, wird eine Richtung vorgegeben, die, wenn sie tatsächlich umgesetzt wird, mehr Eigeninitative impliziert als im Regelwerk verlangt. Die faktische Verbindlichkeit lässt einen Schluss auf die Wichtigkeit zu, die die Partner der Kooperation tatsächlich beimessen.

Kommunikation ist das Austauschen von Informationen zwischen Individuen und Institutionen, und ist somit das Medium und der “Klebstoff” der Kooperation. Kommunikation sollte regelmäßig, ausreichend und angemessen erfolgen. Das Klima der Kooperation drückt sich zum einen in der Kooperation aus und wird zum anderen durch die Kommunikation geschaffen. Lösungsorientierte Kommunikation erlaubt die Aufklärung der Selbstverständnisse und blinden Flecke der Partner, die aufeinanderprallen. In Bezug auf angemessene Kommunikation weisen Kaschny et. al. (2015) insbesondere auf den respektvollen Umgang hin.

Ein Aspekt den Kaschny et. al. (2015) zusätzlich zu den sechs Faktoren hervorheben ist die Qualität der Mitarbeiter und des Managements in der Kooperation.

Fazit

Gemäß den Grundsätzen des Projektmanagements – vgl. Kuster et. al. (2011) – ist in der Initialisierungsphase eines Kooperationsprojektes die Effektivität besonders zu gewichten. Effektivitätskriterien sind:

  • Existenz einer dauerhaften Win-win-Situation,
  • Vorliegen komplementärer Kernkompetenzen und strategischer Ziele,
  • faire Aufgaben- und Rollenverteilung,
  • Klärung schutzrechtlicher Fragestellungen,
  • Klärung von Haftungsansprüchen,
  • Klärung des Umgangs mit Mittelrückflüssen,
  • Vorliegen ungefähr gleicher Bedeutung der Kooperation für die Partner und
  • kein Vorliegen von Dominanzstreben eines der Partner.

Dabei ist grundsätzlich auf Flexibilität zu achten. Flexibilitätskriterien sind:

  • Kooperationsleitbild statt Kontrolle,
  • flexible interne Kooperationsstrukturen,
  • Bereitschaft zur kontinuierlichen Weiterqualifizierung und
  • Innovationsorientierung.

Im Verlauf der Kooperation werden die Effizienzkriterien zunehmend wichtig. Von übergeordneter Bedeutung ist es dabei, dass der Kooperation ein eigenständiger Wert beigemessen wird, dass dieser zur Geltung kommt und dass eine Entwicklungsorientierung vorliegt. Dies schließt insbesondere die Lernbereitschaft mit ein. Die Faktoren der Effizienz die dadurch gefördert werden sind:

  • Vertrauen statt wasserdichter Absicherung sukzessive aufbauen (Kooperationsbereitschaft),
  • Konfliktfreundlichkeit leben und durch Passung Reibungsflächen abbauen,
  • lösungsorientiert die Ziele der Kooperation pragmatisch beachten (Lösungsorientierung),
  • transparentes Verhalten zeigen, um die Informationen und Strategien der Kooperation zu erweitern (Transparenz),
  • Verbindlichkeit aus Eigeninitative generieren,
  • regelmäßig, ausreichend und angemessen kommunizieren (Kommunikation) und
  • qualifizierte Mitarbeiter und Manager einbinden.

Zusammengenommen kann so ein optimiert effektiver, effizienter und flexibler Kooperationsprozess gestaltet werden.

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Quellen:

Bogaschewsky, R.; Rollenberg, R. (1998) "Prozeßorientiertes Management", Springer (o. A.).

Dammer, I. (2011) "Gelingende Kooperation ("Effizienz")" in "Netzwerkmanagement - Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg", S. 37 - 47; Hrsg. Becker, T.; Dammer, I.; Howaldt, J.; Loose, A. Springer (Heidelberg, Dodrecht, London, New York), 3. Auflage.

Kaschny, M.; Nolden, M.; Schreuder, S. (2015) "Innovationsmanagement im Mittelstand - Strategien, Implementierung, Praxisbeispiele", Springer Gabler (Wiesbaden).

Kuster, J.; Huber, E.; Lippmann, R.; Schmid, A.; Schneider, E.; Witschi, U.; Wüst, R. (2011) "Handbuch Projektmanagement", Springer (Heidelberg, Dodrecht, London, New York), 3. Auflage.