Unternehmensführung

Unternehmensführung positioniert Unternehmen an Märkten und in Gesellschaften. Das Unternehmen wird dabei strukturell und personell konfiguriert. Das systemische Wechselspiel zwischen Umwelt und Unternehmensinnerem wird strategisch gestaltet (Vgl. Strategische Planung – Methodik, Anwendung und Digitalisierung), wobei der Unternehmensleitung besondere Verantwortung zukommt (Vgl. Corporate Social Responsibility).

Umwelts- und Marktentwicklungen werden dabei für gewöhlich durch Szenarioanalyse abgeschätzt. Mein Blog widmet sich so der zukünfigen Wirtschaftspolitik im Sinne eines transformativen Konfliktmanagements (Vgl. zur Übersicht: Sozialer Frieden) und schätzt zentrale Neuerungen ab, die die Produktentwicklung bzw. das Innovationsmanagement aus Marktperspektive betreffen. Besonders hervorzuheben sind dabei Transaktionskostenreduktion und damit einhergehende Verschiebung hin zur Kooperation.

Letztlich gilt es, das Innere des Unternehmens zu gestalten, um die Unternehmensstrategie zu realisieren. Hierbei geht es um Strukturgestaltung und Beziehungsgestaltung.

Marktperspektive ohne Kooperation

Ein zentrales Thema, das in vielen Mikroökonomiebüchern nicht aufgegriffen wird, sind Marktspiralen und deren Regulation. Marktspiralen sind strategische Eingriffe in Märkte, die Dynamiken hervorbringen, die ähnlich evolutionärer Dynamiken zu verherrenden oder positiven Entwicklungen beitragen (Vgl. Modellierung von Marktspiralen).

Eine besondere Marktspirale, aber auch normale positive Marktdynamiken entstehen durch Wertschöpfungstransparenz gegenüber den Kunden. Hierbei geht es um Transparenzregulation zur Beförderung von ökologischer, sozialer und ökonomischer Nachhaltigkeit durch Begutachtung und Bewertung sowie Nudging der Konsumenten (Vgl. SuscisionHelper: Sustainable Decision Helper (OptEcoBuy)). Besonders wichtig erscheint dabei gegenüber dem derzeitigen Gemeinwohlbilanz-Konzept die Etablierung von individuellen Erhebungen von Konsumentenpräferenzen, die in das Nudging eingehen. Gerade die ökonomische Freiheit, seine eigenen Präferenzen im Kauf realisieren zu können, gilt als hoher Wert der Marktwirtschaft.

Werden z. B. menschenrechtskonforme Wertschöpfungsketten oder nachhaltigere Produkte durch Transparenzregulation direkt ersichtlich, entstehen Wettbewerbsanreize für Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung und in der Produktentwicklung. Die Produktentwicklung soll stets antizipativ sein und für physische Produkte sind Logistik (Vgl. Logistik der Zukunft) und Recycling (Vgl. Recyclingideen) zu berücksichtigen.

Letztlich ist die Digitalisierung eine besondere Marktentwicklung, da insbesondere zu günstigen Kosten replizierbare Werke geschaffen werden. Mich beschäftigt die Frage, ob nicht letztlich eine öffentliche IT-Infrastruktur ähnlich eines Cloudanbieters für serviceorientierte Architekturen wesentlich effizienter für eine Digitalisierung wäre (Vgl. Digitalisierung und öffentliche Infrastruktur).

Marktperspektive: Kooperationen

Die Digitalisierung reduziert die Transaktionskosten und verschiebt damit viele vorher von Unternehmen geleistete Wertschöpfung in kooperative Organisationsstrukturen bzw. sogar in den Markt. Ein Beispiel ist eben jene Überlegung zur öffentlichen IT-Infrastruktur. Hier wird über Markttransaktionen ein IT-Service innoviert, der staatlich geprüft wird und Bausteine für digitale Unternehmensangebote bereitstellt, anstatt, das jedes Unternehmen jeden Service selber programmieren muss. Die Cloud bietet also entsprechend die Möglichkeit für Entwicklungskooperationen zwischen Unternehmen, wenn sie Entwicklungskosten teilen wollen. Wie Kooperationen gestaltet werden sollten zeigt: Kooperationsmanagement – Kooperationen effektiv, effizient und flexibel gestalten.

Inneres Management

Im Zentrum der Überlegungen zum inneren Management steht eine logische Dekomposition von Unternehmensleistungen (Vgl. Unternehmenskonzeptionen). Diese vier Services innerhalb eines Unternehmens können durch die Digitalisierung zum Teil in Unternehmen zerfallen (Vgl. die Grafik in Sozialkapitalismus im IT-Zeitalter (Utilitismus)). Jedes dieser “Unternehmen” braucht eine eigenständige Controllinkonzeption in Bezug auf Key Performance Indikatoren und insgesamt wird ein anderes Führungsverständnis notwendig (Vgl. Strukturelles Management).

Im Interpersonellen, sowohl im Unternehmen, als auch gegenüber Kunden, vertrete ich einen systemischen-neurophysiologischen Ansatz (Vgl. Interpersonelles Management) und kritisiere zu reduktionistische Modellierungen des Homo Ökonomikus (Vgl. Homo Ökonomikus). Dabei lege ich besonderen Wert auf sozialen Nutzen. Auch mache ich deutlich, dass Integration bedeutet integriert zu werden und mit bester Intention zu handeln (Vgl. Integration)

Ein besonderes Bindeglied zwischen Struktur und Beziehungen stellt das Wissensmanagement dar. Hier lege ich IT-Systeme und einen idealen Kommunikator vor (Vgl. Wissensmanagement). Weiterhin empfehle ich transformatives Konfliktmanagement als Führungsaufgabe basierend auf dem Konfliktmanagement nach Gerhard Schwarz (Vgl. Konfliktmanagement – Das Ausleben einer produktiven Konfliktkultur).

Fazit

Unternehmensführung bedeutet der Umwelt, insbesondere den Märkten durch Strategien zu begegnen, die sich in der inneren Struktur der Unternehmen manifestieren. Dabei zergliedert Moral und Digitalisierung Unternehmen in Bereiche der Marktleistung und der Kooperation, die früher Unternehmensorganisationen erfordert haben. Diese Zergliederung braucht neben wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen spezielle strukturelle und betont interpersonelle Unternehmensführung und Mitarbeiterkompetenz. Sowohl in der internationalen Politik, als auch in der Wirtschaft sollte eine reduktionistische Modellierung des Homo Ökonomikus zugunsten einer Orientierung an sozialem Nutzen etabliert werden.

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Interpersonelles Management

Ein Großteil meines Blogs ist eine strategische Analyse in Anlehnung an eine SWOT-Analyse (Vgl. Strategische Planung). Während die Umweltanalyse im wirtschaftspolitischen Hubartikel Sozialer Frieden gemündet ist, besteht die Unternehmensanalyse derzeit aus einigen Artikeln unter der Rubrik: “Moderne Wirtschaftswissenschaften”. Allem voran dem Artikel Strukturelles Management, der zentrale Artikel der Konzeption fachlich integriert.

Dort werden Unternehmenskonzeptionen mit Führung (Koordination, Entscheidung und Beziehung) und Controlling in Bezug gesetzt. Diese Elemente bilden die Faktoren im Sinne einer qualitativen Faktoranalyse in der Struktur (Hierarchie / Führung, Arbeitsteilung / Organisation / Expertise und Controlling) moderner Unternehmen. Zunächst gibt es die Humanunternehmen, Innovationsunternehmen, Projektrealisationsunternehmen und Dienstleistungsunternehmen, deren Führung durch Führungskräfte mit kohärenten Werten und Controllingsystemen als Dienstleistung für die Wertschöpfung (Innovation und Dienstleistung) erfolgen sollte.

Führung bedeutet dabei zunächst – dies soll hier vertieft werden – transformatives Konfliktmanagement und systemisch-spieltheoretische Einflussnahme mit dem Ziel die Motivation über gelungene Beziehungen zu fördern, während Weisungen als arbeitsrechtliches Recht motivational eine Solution of last resort sind und jedenfalls einer Rechtfertigung bedürfen, wenn sie auch Verantwortung mit Kompetenz ausstatten sollen. Vgl. Strukturelles Management.

Interpersonelles Management geht also vertiefend auf die beziehungsorientierung im unternehmerischen Kontext ein, wie Sie in der folge sehen werden.

Beziehungen

Dieser Abschnitt richtet sich nach dem Artikel Beziehungen: Menschliche Beziehungen können als Gesamtnutzen, der die Gesamtkosten kontinuierlich über einem Trennungsniveau dominiert modelliert werden.

Menschliche Beziehungen setzen dabei an positiven Emotionen und Stimmungen an, die mit positiver Kognition gekoppelt sind, welcher negative Emotionen und Stimmungen, die mit negativer Kognition gekoppelt sind, gegenüber steht. Unter positiv soll bereichernd und unter negativ soll belastend verstanden werden.

Zu diesen Emotionen gehören auch kognitiv und situativ stimulierte Emotionen eines Bindungsgefühls. Situativ bedeutet dabei, dass Sie z. B. beim Anblick ihrer Kollegen und Vorgesetzten ein positives Gefühl der Bindung empfinden, es ist also über Wahrnehmung stimuliert.

Bilaterale Beziehungen sind Wechselspiele, die eine gewisse Dynamik hervorbringen können, die man entweder Positiv- oder Negativspiralen nennt. Eine Beziehung kann zugleich normale positive, wie negative Begegnungen haben und über Positiv- wie Negativspiralen verfügen. Dennoch zerlegen Negativspiralen regelmäßig eine “Beziehungsbilanz”, die nach Bindungspsychologie fünf positive Erfahrungen pro negativer Erfahrung benötigt (Vgl. Gerring 2015).

Netzwerke von Beziehungen bestehen aus direkten und indirekten bilateralen Beziehungen, sodass sich Netzwerke mit vorwiegender Galaxiestruktur (jeder unterhält mit jedem eine Beziehung) und vorwiegender Ringstruktur (indirekte Beziehungen koppeln Beziehungen) vorfinden. Galaxieartige Netzwerke haben häufig eigene Kulturen und werden über von mir sogenanntes Bridging gekoppelt.

Bridging bezeichnet die Beziehung zwischen zwei Individuen aus unterschiedlichen galaxieartigen / engen Netzwerken, in der die Konflikte der Netzwerke stärker zutage treten und koordiniert werden.

In Unternehmen kommt das Element der Hierarchie hinzu, die faktisch Machtpositionen hervorbringt. Diese Macht gilt es als Verantwortung gegenüber den Angelegenheiten der Wertschöpfungsmitarbeiter zu verstehen, sodass sie korrekt als Kompetenz zu bezeichnen ist. Nichts desto trotz entstehen Abhängigkeiten und Kompetenzgefälle, die diese Beziehungen charakterisieren.

Macht, Verantwortung und Vertrauen

Die Beziehungen zu Vorgesetzten können stets auf Machtbeziehungen zurückfallen, sollten aber eigentlich Verantwortungsbeziehungen mit starker Integration der Bedürfnisse und Interessen der Wertschöpfungsmitarbeiter sein. Deswegen braucht es zweierlei Formen von Vertrauen: Zum einen das Vertrauen, dass die Kompetenzen nicht als Macht missbraucht werden und zum anderen das Vertrauen, dass die verantworteten Personen tatsächlich gehört und in die Entscheidungen integriert werden.

Der derzeit bekannteste Lösungsansatz für Vertrauen in Hierarchien wird unter dem Begriff Partizipation erfasst (Vgl. z. B. Politisches Vertrauen Schaffen). Dabei werden Kompetenzen entweder basisdemokratisch oder per gelostem Konvent zur Vorbereitung basisdemokratischer Entscheidungen delegiert. Aufgrund der Digitalisierung lassen sich derartige Abstimmungen sehr schlank durchführen und komplizierte Themen werden von gelosten Vertretern für Abstimmungen aufbereitet. Hierbei wird also die Führung zu einer demokratisch gelosten Vertretung und zu Aufsehern über die sachgemäße Umsetzung von und der Abstimmungen: Die Führung tritt Macht ab und erhält Mandate (Verantwortung und Kompetenz) für demokratisch legitimierte Entscheidungen der Belegschaft.

In einem Mitarbeiter finanzierten Unternehmen wäre das auch bereits die Lösung, aber in anderen Fällen müssten die Anteilseigner und Rahmenbedingungen der Fremdfinanzierung geeignet integriert werden. Hierzu wäre ein Framework von nöten, welches die Gewichtung von Stimmen der Anteile gegenüber den Stimmen der Belegschaft hervorbringt. Derzeit verfügt der / die Eigentümer*In über allgemeines Durchgriffsrecht per Weisung und das allgemein niedrige Niveau dieser rechtlichen Konzeption über alle Unternehmen hält die Belegschaft im zweifel demotiviert und nur mit dem Betriebsrat und Gewerkschaften bewehrt im vergleichbar schlechten Unternehmen. Der Betriebsrat arbeitet im Sinne einer repräsentativen Demokratie. Auf der positiven Seite sichert dies (internationale) Wettbewerbsfähigkeit, solange z. B. Gemeinwohlbilanzen (Vgl. Diskussion: Gemeinwohl-Ökonomie) oder Transparenznudging (Vgl. SuscisionHelper) nicht die Märkte über soziale Nachhaltigkeit informieren.

Derzeit können wir also soziale Nachhaltigkeit antizipierend und Gegebenheiten hinnehmend über zukünftige Wirtschaftspolitik und allgemeine Relevanz der sozialen Nachhaltigkeit debattieren. Dabei liegt die allgemeine Relevanz sozialer Nachhaltigkeit in der Motivation der Belegschaft, da Arbeitsverträge als unvollständige Verträge keine Garantie für hochwertige Arbeit liefern können und sollten.

Motivation

Hier soll zunächst die bedeutende Motivationstheorie der BWL und der Neurophysiologie dargelegt werden, um diese einer Diskussion zuzuführen.

Bedeutsame Motivationstheorien der BWL

Die Darstellungen dieses Abschnitts richten sich nach Hungenberg und Wulf (2011).

Die Motivationstheorien werden nach Inhalts- und Prozesstheorien unterschieden. Die wichtigsten Inhaltstheorien sind die ERG-Theorie (existence needs, relatedness needs und growth needs) von Alderfer (eine empirische Erweiterung der Bedürfnisspyramide von Maslow) und die Unterteilung von Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg, wonach Hygienefaktoren bei Nicht-Erfüllung zu Unzufriedenheit und bei Erfüllung zu Neutralität führen und Motivatoren zu Zufriedenheit und bei Nicht-Erfüllung zu Neutralität führen.

Die wichtigsten Prozesstheorien sind die Erwartungstheorie von Vroom, die Zielsetzungstheorie von Locke und die Equity-Theorie. Die Erwarttungstheorie von Vroom unterscheidet die Anstrengungs-Leistungs-Erwartung, die Leistungs-Ergebnis-Erwartung und die Wertigkeit des Ergebnisses. So hat z. B. ein hochwertiges Ergebnis, das man durch Leistung auch wahrscheinlich hervorbringen kann, lediglich wenig motivierende Wirkung, wenn man sich stark anstrengen muss, um die Leistung zu bringen, weil einem die Tätigkeit unangenehm ist. Hier wird also das Belohnungserwartungskalkühl in drei Komponenten aufgespalten, die alle hoch sein müssen, soll hohe Motivation vorliegen.

Die Zielsetzungstheorie von Locke besagt, dass die Eigenschaften (Schwierigkeit, Spezifität, Identifikation und Akzeptanz) eines Ziels Motivation entfalten, auch wenn die Motivation auch durch das Feedback der Erfolge und Misserfolge bedingt ist. Dies basiert auf dem sogenannten Zeigarnik-Effekt nach der Zielsetzung Spannungen erzeugt, die durch Hinbewegung auf das Ziel abgebaut werden können.

Die Equity-Theorie bedeutet, dass der eigene Output im Verhältnis zum Input im Kontext des Outputs im Verhältnis des Inputs einer anderen Person betrachtet wird. Im Gleichwertigkeitszustand der Relationen entstehen keine Spannungen, während bei einer Wahrnehmung der Verhältnisse als schlechter eine Motivation eintritt, die “Ungerechtigkeit” zu beseitigen (nachlassender Input, Wechsel der Vergleichsperson, Steigerung der Outputqualität) und im Falle der Begünstigung tritt häufig ein Wohlgefühl ein (Vergleich nach Unten).

Die Equity-Theorie ist z. B. eine typische WG-Putzplan-Theorie: Sollange alle ähnliche Input-Output-Relationen haben ist es relativ unwichtig, wie sauber nun die WG ist – es gibt faule und fleißige WGs. Aber sobald interne Relationen nicht passen oder insbesondere als nicht passend subjektiv wahrgenommen werden (für gewöhnlich ist jeder selbst der Fleißigste), kommt es zu erheblichem Ungemach. Deswegen sind die WGs die glücklichsten, in denen Putzen gar nicht zum Thema wird, weil entweder keine Reibungspunkte bestehen (alle Putzen auf den Tag genau haargenau fair aufgeteilt und ordentlich) oder man macht nur das was absolut erforderlich ist und Putzen ist allgemein ein vernachlässigbares Thema.

Nach langjährigen (auch fleißigen) Studien komme ich persönlich zum Ergebnis, dass letztere Option vorziehenswert ist: man spart Geld und Zeit, weil man lediglich die Hygiene wahrt, trainiert sein Immunsystem, braucht null Organisation und Overhead und wenn die Sachen wirklich verwahrlosen sollten, macht man gemeinsam einen Frühjahrsputz. Die Sache setzt aber voraus, dass man sich manchmal erbarmt, Glas und Pfand wegzubringen, was mit einem Frühjahrsputz zusammenfallen kann.

Neurophysiologische Motivation

In der Neurophysiologie nach Roth (2017) geht man von motivierenden Emotionen und Affekten aus und einer Bewertung der Belohnungserwartung, die sich mehr aus Erwartungseffekten als aus tatsächlichen Belohnungen (Endorphinausschüttungen) ergibt. Ob wir grundsätzlich motivierbar sind, hängt aber auch z. B. mit Neuromodulatoren zusammen, die eine Depression mitbedingen können. Dies ist ein besonders wichtiger Beitrag zu betriebswirtschaftlichen Motivationstheorien, dass Gesundheit eine implizite Voraussetzung der Anwendbarkeit solcher Motivationstheorien ist, und dass folglich z. B. dauerhaft hohe Zielsetzung nicht nachhaltig funktioniert, sofern eine Depression dadurch hervorgebracht wird.

Besonders interessant sind nun die Gewohnheiten aus dieser Perspektive, die die Eigenschaft haben in sich selbst motivierend zu wirken und keine äußere Belohnung (mehr) brauchen. Können wir Gewohnheiten bilden und umlernen, können wir uns motivational an die Gegebenheiten anpassen. Nichts desto trotz – so Roth – suchen wir uns eher passende Umgebungen, als dass wir uns der Umgebung anpassen. Grundsätzlich jedoch erlauben die motivationalen Eigenschaften von Gewohnheiten motivierte dauerhafte Leistung ohne äußeres Zutun und eröffnen damit die Möglichkeit über Belohnungen, Gewohnheiten zu lancieren, die dann, ohne äußere Einflussnahme, selbsttätig praktiziert werden. Das hat im Kern etwas Pädagogisches oder Erzieherisches, kann aber auch in Eigenbeeinflussung zur Bildung führen, sofern wir nicht in den betreffenden Netzwerken sozial Gegensozialisiert werden (Vgl. zu den Begriffen Koller [2014]). Gute Belohnungskonditionierung beginnt umfänglich und wird dann zeitlich im Intervall oder von Mal zu Mal seltener bis sie schließlich ganz ausbleibt.

Diskussion

Wie können also Beziehungen im interpersonellen Management gestaltet werden, um möglichst motivierend zu wirken? Während auf der Aufgabenebene stets eine nachhaltige Instrumentalisierung von Motivationselementen (Ziele, Erwartungen, Relationen, Bedürfnisse, Gewohnheiten) im Vordergrund steht und nach Möglichkeit eine Gewohnheit erzeugt werden soll, dass zu tun, was die Aufgaben erfordern, betrifft die Beziehungsebene eine spezielle Bedürfnissebene (relatedness needs [eventuell auch growth needs]), zeichnet sich mehr durch das allgemeine Ziel hoher Beziehungsqualität aus und erzeugt selber durch Phänomene wie Sozialisation und Netzwerkbildung informale Strukturen bzw. Hierarchien.

Ein Verschwörungstheorie ist meines Erachtens besonders realistisch, wenn es eigentlich keine Verschwörung, sondern systemische Bedingungen braucht, um sie zu erzeugen. Also das Bild vom Verschwörer hinter der Verschwörungstheorie setzt immer relativ unentdeckte Psychopathen voraus, während systemische Zusammenhänge viele Personen oder Gruppen beeinträchtigen. So kommt es, dass ich die Verschwörungstheorie eines Rentners aufgegriffen habe, wonach Unternehmen / Führungskräfte in jüngster Historie den Zusammenhalt im Unternehmen auseinandergenommen haben, um weitgehend isolierte Mitarbeiter zu erzeugen – dies nämlich aus Angst vor gegen sie gerichtete Zusammenschlüsse der Belegschaft. Vgl. Realistische Verschwörungstheorie: Isolation.

Das greife ich deswegen hier auf, weil die “Verschwörungstheorie” die Frage aufwirft, ob nicht eine Isolation der Mitarbeiter eine triviale Lösung informaler Netzwerke und der Sozialisationsthematiken im Machtverhältnis von Führung zu Mitarbeitern darstellt. Können Unternehmen relativ konventionell eine solche “Abmachung” oder ein solches “Resultat” hervorbringen, können Mitarbeiter ihre Situation durch Jobwechsel nicht verbessern (Kartellbildung). Aber, wenn ein Unternehmen dann diesen vermutlichen Hygienefaktor anders handhabt, entsteht eine Möglichkeit Mitarbeiter anzuziehen.

In diesem Spannungsfeld entwickelt sich praktisch ein gewöhnliches Profil von erfüllten Hygienefaktoren und Motivatoren in der Unternehmenslandschaft mit einigen herausstechenden Firmenmerkmalen, die die Selektionsmechanismen der Firmenbelegschaft ergeben und kundtun. Aus Perspektive der Gesamtwohlfahrt, wäre jedoch ein Wettbewerb um Arbeitskräfte bzw. ein möglichst hohes Motivationsniveau fördernswert.

Wie bereits angemerkt, setzt auch daran die Gemeinwohlökonomie bzw. das Transparenznudging an, aber eventuell auch eine unternehmerische Verantwortung (Vgl. Corporate Social Responsibility).

Wie könnten dann besonders gelungene Beziehungen innerhalb der Belegschaft und im Kontext von Führung aussehen?

Als Erstes erachte ich es für sinnvoll, sich klarzumachen, dass Motivation stets subjektiv ist. Damit ist gemeint, dass Motivation im Individuum entsteht und – insbesondere bei hypothetischer Unwilligkeit – nicht von außen erzeugt werden kann, es sei denn es geht um existenzielle Zwänge, wie Nahrung, Trinken, medizinische Versorgung und einen Schlafplatz.

Diese subjektiven bzw. internalen Motivationen entstehen zweitens dennoch nicht im luftleeren Raum, sondern vorwiegend durch die soziale Situation, die wiederum systemisch zu betrachten ist und sich durch ihre Struktur auszeichnet. Hierzu hatte ich bereits im Artikel strukturelles Management gesagt, dass wir Individuen sehr schlecht durch Interventionen an ihnen beeinflussen können. Wir können meiner Erfahrung nach vor allem uns selbst (und damit unsere systemischen Wirkungen in Wechselspielen, vgl. Menschen groß machen) verändern, dann können wir Strukturen (und deren systemische Wirkungen) verändern und zuletzt können wir andere direkt verändern.

Und drittens eröffnet sich die Frage, welche Aufgabe eigentlich der Führung zukommt in Bezug auf Beziehungen? In Bezug auf ihre eigenen Beziehungen obliegt ihnen mit den mitteln der Partizipation ein angemessenes Tool, um Vertrauen – als grundlegendes Element von Beziehungen – zu erarbeiten. Weiterhin können sie sich am Kooperationsmanagement orientieren (Vgl. Kooperationsmanagement). In Bezug auf fremde Beziehungen obliegt Führungskräften nach meinem Verständnis lediglich die Verantwortung Rahmenbedingungen gelungener Beziehungen zu schaffen und konkrete Konflikte im Interesse aller sachgemäß zu lösen. Deswegen sind die Lehren des Konfliktmanagements wertvoll (Vgl. Konfliktmanagement).

Hier möchte ich das Konzept eines transformativen Konfliktmanagements erörtern. Transformative Führung bedeutet gemeinhin, das Unternehmen in Bezug auf ein Ziel / eine Vision hin so zu führen, dass eine Transformation hin zum “Besseren” erfolgt, während Konfliktmanagement bedeutet, die Widersprüche in der Belegschaft und Organisation zu einem gemeinsamen Kompromiss oder Konsens zu führen. Was ich darunter verstehe, bedeutet nun die Interessen der Mitarbeiter und Organisationsglieder perspektivisch zu betrachten, um sachgemäße Lösungsvorschläge aus deren Perspektive zu erarbeiten, um im Kontext der gesamten Betrachtungen über alle Perspektiven hinweg einen offenen Prozess konstruktiver Transformation zu bewirken. So ist der Artikel Sozialer Frieden ein solches Resultat eines solchen Prozesses, der die Lösungen den Parteien vorlegt, während die Gesamtlösung bewusst offen bleibt, obwohl man sicher Vorstellungen dazu entwickelt hat, da dies im Kontext von Konfliktmanagement als förderlich gilt.

Im interpersonellen Management geht es also um die transformative Konfliktlösung als Wesentlicher Beitrag zum Beziehungsrahmen der Belegschaft.

Fazit

Kernelemente des interpersonellen Managements sind die Grundsätze der Kooperation, die Partizipation und die transformative Konfliktlösung. Während eine Führungskraft einer besonderen Beziehungsform unterliegt, die aufgrund der ungleichen Machtverteilung besondere Vertrauensprobleme beinhaltet, kommt zusätzlich eine Verantwortung für die Rahmenbedingungen von Beziehungen im Unternehmen sowie die Beilegung von Konflikten hinzu.

Möglichkeiten, dass Niveau motivationaler Arbeitsbedingungen im Wettbewerb nach oben zu schrauben, liegen insbesondere in Transparenzansätzen, wie der Gemeinwohlbilanz oder dem SuscisionHelper.

Im Sinne einer Selbstführung eines Stewards (Vgl. Kontrafaktisches Schlussfolgern und generalisiertes Vertrauen) bietet es sich an, sich Gewohnheiten anzutrainieren, die für das gemeinsame Zielsystem des Unternehmens und einem selbst förderlich sind.

Gerring (2015) - Psychologie, 20. Auflage, Pearson

Hungenberg und Wulf (2011) - Grundlagen der Unternehmensführung, 4. Auflage, Springer

Koller (2014) - Grundbegriffe, Theorien und Methoden der Erziehungswissenschaft, 7. Auflage, Kohlhammer Urban

Roth (2017) - Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten, Klett-Cotta

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