Interpersonelles Management

Ein Großteil meines Blogs ist eine strategische Analyse in Anlehnung an eine SWOT-Analyse (Vgl. Strategische Planung). Während die Umweltanalyse im wirtschaftspolitischen Hubartikel Sozialer Frieden gemündet ist, besteht die Unternehmensanalyse derzeit aus einigen Artikeln unter der Rubrik: “Moderne Wirtschaftswissenschaften”. Allem voran dem Artikel Strukturelles Management, der zentrale Artikel der Konzeption fachlich integriert.

Dort werden Unternehmenskonzeptionen mit Führung (Koordination, Entscheidung und Beziehung) und Controlling in Bezug gesetzt. Diese Elemente bilden die Faktoren im Sinne einer qualitativen Faktoranalyse in der Struktur (Hierarchie / Führung, Arbeitsteilung / Organisation / Expertise und Controlling) moderner Unternehmen. Zunächst gibt es die Humanunternehmen, Innovationsunternehmen, Projektrealisationsunternehmen und Dienstleistungsunternehmen, deren Führung durch Führungskräfte mit kohärenten Werten und Controllingsystemen als Dienstleistung für die Wertschöpfung (Innovation und Dienstleistung) erfolgen sollte.

Führung bedeutet dabei zunächst – dies soll hier vertieft werden – transformatives Konfliktmanagement und systemisch-spieltheoretische Einflussnahme mit dem Ziel die Motivation über gelungene Beziehungen zu fördern, während Weisungen als arbeitsrechtliches Recht motivational eine Solution of last resort sind und jedenfalls einer Rechtfertigung bedürfen, wenn sie auch Verantwortung mit Kompetenz ausstatten sollen. Vgl. Strukturelles Management.

Interpersonelles Management geht also vertiefend auf die beziehungsorientierung im unternehmerischen Kontext ein, wie Sie in der folge sehen werden.

Beziehungen

Dieser Abschnitt richtet sich nach dem Artikel Beziehungen: Menschliche Beziehungen können als Gesamtnutzen, der die Gesamtkosten kontinuierlich über einem Trennungsniveau dominiert modelliert werden.

Menschliche Beziehungen setzen dabei an positiven Emotionen und Stimmungen an, die mit positiver Kognition gekoppelt sind, welcher negative Emotionen und Stimmungen, die mit negativer Kognition gekoppelt sind, gegenüber steht. Unter positiv soll bereichernd und unter negativ soll belastend verstanden werden.

Zu diesen Emotionen gehören auch kognitiv und situativ stimulierte Emotionen eines Bindungsgefühls. Situativ bedeutet dabei, dass Sie z. B. beim Anblick ihrer Kollegen und Vorgesetzten ein positives Gefühl der Bindung empfinden, es ist also über Wahrnehmung stimuliert.

Bilaterale Beziehungen sind Wechselspiele, die eine gewisse Dynamik hervorbringen können, die man entweder Positiv- oder Negativspiralen nennt. Eine Beziehung kann zugleich normale positive, wie negative Begegnungen haben und über Positiv- wie Negativspiralen verfügen. Dennoch zerlegen Negativspiralen regelmäßig eine “Beziehungsbilanz”, die nach Bindungspsychologie fünf positive Erfahrungen pro negativer Erfahrung benötigt (Vgl. Gerring 2015).

Netzwerke von Beziehungen bestehen aus direkten und indirekten bilateralen Beziehungen, sodass sich Netzwerke mit vorwiegender Galaxiestruktur (jeder unterhält mit jedem eine Beziehung) und vorwiegender Ringstruktur (indirekte Beziehungen koppeln Beziehungen) vorfinden. Galaxieartige Netzwerke haben häufig eigene Kulturen und werden über von mir sogenanntes Bridging gekoppelt.

Bridging bezeichnet die Beziehung zwischen zwei Individuen aus unterschiedlichen galaxieartigen / engen Netzwerken, in der die Konflikte der Netzwerke stärker zutage treten und koordiniert werden.

In Unternehmen kommt das Element der Hierarchie hinzu, die faktisch Machtpositionen hervorbringt. Diese Macht gilt es als Verantwortung gegenüber den Angelegenheiten der Wertschöpfungsmitarbeiter zu verstehen, sodass sie korrekt als Kompetenz zu bezeichnen ist. Nichts desto trotz entstehen Abhängigkeiten und Kompetenzgefälle, die diese Beziehungen charakterisieren.

Macht, Verantwortung und Vertrauen

Die Beziehungen zu Vorgesetzten können stets auf Machtbeziehungen zurückfallen, sollten aber eigentlich Verantwortungsbeziehungen mit starker Integration der Bedürfnisse und Interessen der Wertschöpfungsmitarbeiter sein. Deswegen braucht es zweierlei Formen von Vertrauen: Zum einen das Vertrauen, dass die Kompetenzen nicht als Macht missbraucht werden und zum anderen das Vertrauen, dass die verantworteten Personen tatsächlich gehört und in die Entscheidungen integriert werden.

Der derzeit bekannteste Lösungsansatz für Vertrauen in Hierarchien wird unter dem Begriff Partizipation erfasst (Vgl. z. B. Politisches Vertrauen Schaffen). Dabei werden Kompetenzen entweder basisdemokratisch oder per gelostem Konvent zur Vorbereitung basisdemokratischer Entscheidungen delegiert. Aufgrund der Digitalisierung lassen sich derartige Abstimmungen sehr schlank durchführen und komplizierte Themen werden von gelosten Vertretern für Abstimmungen aufbereitet. Hierbei wird also die Führung zu einer demokratisch gelosten Vertretung und zu Aufsehern über die sachgemäße Umsetzung von und der Abstimmungen: Die Führung tritt Macht ab und erhält Mandate (Verantwortung und Kompetenz) für demokratisch legitimierte Entscheidungen der Belegschaft.

In einem Mitarbeiter finanzierten Unternehmen wäre das auch bereits die Lösung, aber in anderen Fällen müssten die Anteilseigner und Rahmenbedingungen der Fremdfinanzierung geeignet integriert werden. Hierzu wäre ein Framework von nöten, welches die Gewichtung von Stimmen der Anteile gegenüber den Stimmen der Belegschaft hervorbringt. Derzeit verfügt der / die Eigentümer*In über allgemeines Durchgriffsrecht per Weisung und das allgemein niedrige Niveau dieser rechtlichen Konzeption über alle Unternehmen hält die Belegschaft im zweifel demotiviert und nur mit dem Betriebsrat und Gewerkschaften bewehrt im vergleichbar schlechten Unternehmen. Der Betriebsrat arbeitet im Sinne einer repräsentativen Demokratie. Auf der positiven Seite sichert dies (internationale) Wettbewerbsfähigkeit, solange z. B. Gemeinwohlbilanzen (Vgl. Diskussion: Gemeinwohl-Ökonomie) oder Transparenznudging (Vgl. SuscisionHelper) nicht die Märkte über soziale Nachhaltigkeit informieren.

Derzeit können wir also soziale Nachhaltigkeit antizipierend und Gegebenheiten hinnehmend über zukünftige Wirtschaftspolitik und allgemeine Relevanz der sozialen Nachhaltigkeit debattieren. Dabei liegt die allgemeine Relevanz sozialer Nachhaltigkeit in der Motivation der Belegschaft, da Arbeitsverträge als unvollständige Verträge keine Garantie für hochwertige Arbeit liefern können und sollten.

Motivation

Hier soll zunächst die bedeutende Motivationstheorie der BWL und der Neurophysiologie dargelegt werden, um diese einer Diskussion zuzuführen.

Bedeutsame Motivationstheorien der BWL

Die Darstellungen dieses Abschnitts richten sich nach Hungenberg und Wulf (2011).

Die Motivationstheorien werden nach Inhalts- und Prozesstheorien unterschieden. Die wichtigsten Inhaltstheorien sind die ERG-Theorie (existence needs, relatedness needs und growth needs) von Alderfer (eine empirische Erweiterung der Bedürfnisspyramide von Maslow) und die Unterteilung von Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg, wonach Hygienefaktoren bei Nicht-Erfüllung zu Unzufriedenheit und bei Erfüllung zu Neutralität führen und Motivatoren zu Zufriedenheit und bei Nicht-Erfüllung zu Neutralität führen.

Die wichtigsten Prozesstheorien sind die Erwartungstheorie von Vroom, die Zielsetzungstheorie von Locke und die Equity-Theorie. Die Erwarttungstheorie von Vroom unterscheidet die Anstrengungs-Leistungs-Erwartung, die Leistungs-Ergebnis-Erwartung und die Wertigkeit des Ergebnisses. So hat z. B. ein hochwertiges Ergebnis, das man durch Leistung auch wahrscheinlich hervorbringen kann, lediglich wenig motivierende Wirkung, wenn man sich stark anstrengen muss, um die Leistung zu bringen, weil einem die Tätigkeit unangenehm ist. Hier wird also das Belohnungserwartungskalkühl in drei Komponenten aufgespalten, die alle hoch sein müssen, soll hohe Motivation vorliegen.

Die Zielsetzungstheorie von Locke besagt, dass die Eigenschaften (Schwierigkeit, Spezifität, Identifikation und Akzeptanz) eines Ziels Motivation entfalten, auch wenn die Motivation auch durch das Feedback der Erfolge und Misserfolge bedingt ist. Dies basiert auf dem sogenannten Zeigarnik-Effekt nach der Zielsetzung Spannungen erzeugt, die durch Hinbewegung auf das Ziel abgebaut werden können.

Die Equity-Theorie bedeutet, dass der eigene Output im Verhältnis zum Input im Kontext des Outputs im Verhältnis des Inputs einer anderen Person betrachtet wird. Im Gleichwertigkeitszustand der Relationen entstehen keine Spannungen, während bei einer Wahrnehmung der Verhältnisse als schlechter eine Motivation eintritt, die “Ungerechtigkeit” zu beseitigen (nachlassender Input, Wechsel der Vergleichsperson, Steigerung der Outputqualität) und im Falle der Begünstigung tritt häufig ein Wohlgefühl ein (Vergleich nach Unten).

Die Equity-Theorie ist z. B. eine typische WG-Putzplan-Theorie: Sollange alle ähnliche Input-Output-Relationen haben ist es relativ unwichtig, wie sauber nun die WG ist – es gibt faule und fleißige WGs. Aber sobald interne Relationen nicht passen oder insbesondere als nicht passend subjektiv wahrgenommen werden (für gewöhnlich ist jeder selbst der Fleißigste), kommt es zu erheblichem Ungemach. Deswegen sind die WGs die glücklichsten, in denen Putzen gar nicht zum Thema wird, weil entweder keine Reibungspunkte bestehen (alle Putzen auf den Tag genau haargenau fair aufgeteilt und ordentlich) oder man macht nur das was absolut erforderlich ist und Putzen ist allgemein ein vernachlässigbares Thema.

Nach langjährigen (auch fleißigen) Studien komme ich persönlich zum Ergebnis, dass letztere Option vorziehenswert ist: man spart Geld und Zeit, weil man lediglich die Hygiene wahrt, trainiert sein Immunsystem, braucht null Organisation und Overhead und wenn die Sachen wirklich verwahrlosen sollten, macht man gemeinsam einen Frühjahrsputz. Die Sache setzt aber voraus, dass man sich manchmal erbarmt, Glas und Pfand wegzubringen, was mit einem Frühjahrsputz zusammenfallen kann.

Neurophysiologische Motivation

In der Neurophysiologie nach Roth (2017) geht man von motivierenden Emotionen und Affekten aus und einer Bewertung der Belohnungserwartung, die sich mehr aus Erwartungseffekten als aus tatsächlichen Belohnungen (Endorphinausschüttungen) ergibt. Ob wir grundsätzlich motivierbar sind, hängt aber auch z. B. mit Neuromodulatoren zusammen, die eine Depression mitbedingen können. Dies ist ein besonders wichtiger Beitrag zu betriebswirtschaftlichen Motivationstheorien, dass Gesundheit eine implizite Voraussetzung der Anwendbarkeit solcher Motivationstheorien ist, und dass folglich z. B. dauerhaft hohe Zielsetzung nicht nachhaltig funktioniert, sofern eine Depression dadurch hervorgebracht wird.

Besonders interessant sind nun die Gewohnheiten aus dieser Perspektive, die die Eigenschaft haben in sich selbst motivierend zu wirken und keine äußere Belohnung (mehr) brauchen. Können wir Gewohnheiten bilden und umlernen, können wir uns motivational an die Gegebenheiten anpassen. Nichts desto trotz – so Roth – suchen wir uns eher passende Umgebungen, als dass wir uns der Umgebung anpassen. Grundsätzlich jedoch erlauben die motivationalen Eigenschaften von Gewohnheiten motivierte dauerhafte Leistung ohne äußeres Zutun und eröffnen damit die Möglichkeit über Belohnungen, Gewohnheiten zu lancieren, die dann, ohne äußere Einflussnahme, selbsttätig praktiziert werden. Das hat im Kern etwas Pädagogisches oder Erzieherisches, kann aber auch in Eigenbeeinflussung zur Bildung führen, sofern wir nicht in den betreffenden Netzwerken sozial Gegensozialisiert werden (Vgl. zu den Begriffen Koller [2014]). Gute Belohnungskonditionierung beginnt umfänglich und wird dann zeitlich im Intervall oder von Mal zu Mal seltener bis sie schließlich ganz ausbleibt.

Diskussion

Wie können also Beziehungen im interpersonellen Management gestaltet werden, um möglichst motivierend zu wirken? Während auf der Aufgabenebene stets eine nachhaltige Instrumentalisierung von Motivationselementen (Ziele, Erwartungen, Relationen, Bedürfnisse, Gewohnheiten) im Vordergrund steht und nach Möglichkeit eine Gewohnheit erzeugt werden soll, dass zu tun, was die Aufgaben erfordern, betrifft die Beziehungsebene eine spezielle Bedürfnissebene (relatedness needs [eventuell auch growth needs]), zeichnet sich mehr durch das allgemeine Ziel hoher Beziehungsqualität aus und erzeugt selber durch Phänomene wie Sozialisation und Netzwerkbildung informale Strukturen bzw. Hierarchien.

Ein Verschwörungstheorie ist meines Erachtens besonders realistisch, wenn es eigentlich keine Verschwörung, sondern systemische Bedingungen braucht, um sie zu erzeugen. Also das Bild vom Verschwörer hinter der Verschwörungstheorie setzt immer relativ unentdeckte Psychopathen voraus, während systemische Zusammenhänge viele Personen oder Gruppen beeinträchtigen. So kommt es, dass ich die Verschwörungstheorie eines Rentners aufgegriffen habe, wonach Unternehmen / Führungskräfte in jüngster Historie den Zusammenhalt im Unternehmen auseinandergenommen haben, um weitgehend isolierte Mitarbeiter zu erzeugen – dies nämlich aus Angst vor gegen sie gerichtete Zusammenschlüsse der Belegschaft. Vgl. Realistische Verschwörungstheorie: Isolation.

Das greife ich deswegen hier auf, weil die “Verschwörungstheorie” die Frage aufwirft, ob nicht eine Isolation der Mitarbeiter eine triviale Lösung informaler Netzwerke und der Sozialisationsthematiken im Machtverhältnis von Führung zu Mitarbeitern darstellt. Können Unternehmen relativ konventionell eine solche “Abmachung” oder ein solches “Resultat” hervorbringen, können Mitarbeiter ihre Situation durch Jobwechsel nicht verbessern (Kartellbildung). Aber, wenn ein Unternehmen dann diesen vermutlichen Hygienefaktor anders handhabt, entsteht eine Möglichkeit Mitarbeiter anzuziehen.

In diesem Spannungsfeld entwickelt sich praktisch ein gewöhnliches Profil von erfüllten Hygienefaktoren und Motivatoren in der Unternehmenslandschaft mit einigen herausstechenden Firmenmerkmalen, die die Selektionsmechanismen der Firmenbelegschaft ergeben und kundtun. Aus Perspektive der Gesamtwohlfahrt, wäre jedoch ein Wettbewerb um Arbeitskräfte bzw. ein möglichst hohes Motivationsniveau fördernswert.

Wie bereits angemerkt, setzt auch daran die Gemeinwohlökonomie bzw. das Transparenznudging an, aber eventuell auch eine unternehmerische Verantwortung (Vgl. Corporate Social Responsibility).

Wie könnten dann besonders gelungene Beziehungen innerhalb der Belegschaft und im Kontext von Führung aussehen?

Als Erstes erachte ich es für sinnvoll, sich klarzumachen, dass Motivation stets subjektiv ist. Damit ist gemeint, dass Motivation im Individuum entsteht und – insbesondere bei hypothetischer Unwilligkeit – nicht von außen erzeugt werden kann, es sei denn es geht um existenzielle Zwänge, wie Nahrung, Trinken, medizinische Versorgung und einen Schlafplatz.

Diese subjektiven bzw. internalen Motivationen entstehen zweitens dennoch nicht im luftleeren Raum, sondern vorwiegend durch die soziale Situation, die wiederum systemisch zu betrachten ist und sich durch ihre Struktur auszeichnet. Hierzu hatte ich bereits im Artikel strukturelles Management gesagt, dass wir Individuen sehr schlecht durch Interventionen an ihnen beeinflussen können. Wir können meiner Erfahrung nach vor allem uns selbst (und damit unsere systemischen Wirkungen in Wechselspielen, vgl. Menschen groß machen) verändern, dann können wir Strukturen (und deren systemische Wirkungen) verändern und zuletzt können wir andere direkt verändern.

Und drittens eröffnet sich die Frage, welche Aufgabe eigentlich der Führung zukommt in Bezug auf Beziehungen? In Bezug auf ihre eigenen Beziehungen obliegt ihnen mit den mitteln der Partizipation ein angemessenes Tool, um Vertrauen – als grundlegendes Element von Beziehungen – zu erarbeiten. Weiterhin können sie sich am Kooperationsmanagement orientieren (Vgl. Kooperationsmanagement). In Bezug auf fremde Beziehungen obliegt Führungskräften nach meinem Verständnis lediglich die Verantwortung Rahmenbedingungen gelungener Beziehungen zu schaffen und konkrete Konflikte im Interesse aller sachgemäß zu lösen. Deswegen sind die Lehren des Konfliktmanagements wertvoll (Vgl. Konfliktmanagement).

Hier möchte ich das Konzept eines transformativen Konfliktmanagements erörtern. Transformative Führung bedeutet gemeinhin, das Unternehmen in Bezug auf ein Ziel / eine Vision hin so zu führen, dass eine Transformation hin zum “Besseren” erfolgt, während Konfliktmanagement bedeutet, die Widersprüche in der Belegschaft und Organisation zu einem gemeinsamen Kompromiss oder Konsens zu führen. Was ich darunter verstehe, bedeutet nun die Interessen der Mitarbeiter und Organisationsglieder perspektivisch zu betrachten, um sachgemäße Lösungsvorschläge aus deren Perspektive zu erarbeiten, um im Kontext der gesamten Betrachtungen über alle Perspektiven hinweg einen offenen Prozess konstruktiver Transformation zu bewirken. So ist der Artikel Sozialer Frieden ein solches Resultat eines solchen Prozesses, der die Lösungen den Parteien vorlegt, während die Gesamtlösung bewusst offen bleibt, obwohl man sicher Vorstellungen dazu entwickelt hat, da dies im Kontext von Konfliktmanagement als förderlich gilt.

Im interpersonellen Management geht es also um die transformative Konfliktlösung als Wesentlicher Beitrag zum Beziehungsrahmen der Belegschaft.

Fazit

Kernelemente des interpersonellen Managements sind die Grundsätze der Kooperation, die Partizipation und die transformative Konfliktlösung. Während eine Führungskraft einer besonderen Beziehungsform unterliegt, die aufgrund der ungleichen Machtverteilung besondere Vertrauensprobleme beinhaltet, kommt zusätzlich eine Verantwortung für die Rahmenbedingungen von Beziehungen im Unternehmen sowie die Beilegung von Konflikten hinzu.

Möglichkeiten, dass Niveau motivationaler Arbeitsbedingungen im Wettbewerb nach oben zu schrauben, liegen insbesondere in Transparenzansätzen, wie der Gemeinwohlbilanz oder dem SuscisionHelper.

Im Sinne einer Selbstführung eines Stewards (Vgl. Kontrafaktisches Schlussfolgern und generalisiertes Vertrauen) bietet es sich an, sich Gewohnheiten anzutrainieren, die für das gemeinsame Zielsystem des Unternehmens und einem selbst förderlich sind.

Gerring (2015) - Psychologie, 20. Auflage, Pearson

Hungenberg und Wulf (2011) - Grundlagen der Unternehmensführung, 4. Auflage, Springer

Koller (2014) - Grundbegriffe, Theorien und Methoden der Erziehungswissenschaft, 7. Auflage, Kohlhammer Urban

Roth (2017) - Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten, Klett-Cotta

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Strukturelles Management

Nachdem die Umfeldfaktoren im Sinne einer stakeholderbasierten Szenarioanalyse erfasst sind (Vgl. Sozialer Frieden) und die zentralen Ich-Kompetenzen der Menschen, die im Bildungswesen zu fehlen scheinen, erarbeitet sind (Vgl. Ich-Kompetenzen), können Unternehmen im Sinne einer Optimierung struktureller Stärken und Schwächen ausgelegt werden.

Dazu wurden (Vgl. Unternehmenskonzeptionen) vier zentrale abgrenzbare Unternehmensteile identifiziert:

  1. Innovationsunternehmen
  2. Projektrealisationsunternehmen
  3. Dienstleistungsunternehmen
  4. Automatisierte Unternehmen

Entsprechend der modernen Betriebswirtschaftslehre unterscheidet man Prozesse (horizontal) und Struktur (vertikal), während Projekte beide Bereiche betreffen können und eigenständige Prozess- und Strukturorganisation aufweisen.

Grundsätzlich unterscheiden wir zwischen Humanaufgaben und Automatenaufgaben, die mehr oder minder kooperativ bzw. organisatorisch getrennt arbeiten. Automatenaufgaben basieren auf Maschinen und Informationstechnik. Informationstechnik basiert auf Hardware und Software. Software sind Skripte, die in Bausteinkonzepten konfiguriert werden. Ein Skript kann sein:

  1. Ad hoc erstelltes und laufendes Skript (Ad-hoc-Skript)
  2. Immerwährend laufendes Skript (Runing-Skript)
  3. Routinemäßig gestartetes Skript (Routine-Skript)
  4. Ereignisbasiert gestartetes Skript (Instance-Skript)
  5. Nutzergestartetes Skript (Bedarfs-Skript)

Während die letzteren vier Skripte Investitionen darstellen, und damit eher dem Projektrealisierungsunternehmen zuzuordnen sind, ist die ad hoc Lösung von Problemen durch Software den Dienstleistungsunternehmen zuzuordnen.

Die fett hervorgehobenen Bausteine dürften die Faktoren des strukturellen Managements sein, die zu einem harmonischen Gesamtsystem zu konfigurieren sind, was die Aufgabe dieses Artikels ist. Insbesondere die Strukturkomponente ist weiter zu detaillieren.

Struktur – vertikales Unternehmen

Die Struktur eines Unternehmens wird im allgemeinen mit dem Begriff Unternehmensführung erfasst und besteht im Wesentlichen aus:

  1. Hierarchie / Führung
  2. Arbeitsteilung / Organisation / Expertise
  3. Controlling

Nach meiner Auffassung ist das Controlling ein Informations-, Monitoring- und Entscheidungsunterstützungssystem, das eine Dienstleistung gegenüber den Menschen erbringt. Die Führung hat die Aufgaben auf der Aufgabenebene die arbeitsteilige Organisation zu koordinieren und auf der Beziehungsebene die Anforderungen und Motivation im Sinne einer guten Beziehung der Menschen im Unternehmen abzustimmen – Führungskräfte sind Dienstleister nach unten. Die Expertise findet sich in form menschlicher und automatischer Leistung, die eventuell getrennt werden kann.

Begriff: Automatisierte Unternehmen

Weitgehend abgetrente automatische Leistung, die z. B. nur noch der menschlichen Beobachtung bedarf, nenne ich Automatisierte Unternehmen. Das ich von Unternehmen spreche, statt zielführender von z. B. abgeschlossenen Services, liegt daran, dass man regulatorische Optionen hat, diese Services zu verstaatlichen, um sie zu öffentlichen Gütern eines Versorgungssystems zu erklären und sie z. B. nachhaltigkeitsvorzuoptimieren (Vgl. Utilitismus). Dieses Vorgehen ist vergleichbar mit der aktuellen Diskussion Real- bzw. Finanzkapital stärker zu besteuern und Arbeitseinkommen zu entlasten, um zum einen Verteilungsgerechtigkeit zu fördern und Ungleichheit zu reduzieren und zum anderen die Lohnkosten zu senken ohne das Realeinkommen zu berühren.

Anmerkung: Erbregulation

Hierzu möchte ich anmerken, dass das Erbe sehr liberal reguliert und eigentlich nicht wirklich interessengerecht konzeptioniert ist. Jedenfalls sind die Rahmenbedingungen individuellen Erfolgs eher den Vorgängern, Strukturen der Gesellschaft und Mitbürgern zu verdanken, weniger der nachfolgenden Generation. Meines derzeitigen Erachtens kann man vernünftig begründen, dass individueller Erfolg im derzeitigen und historischen Wirtschaftssystem eine Vergemeinschaftung eher nahelegt, als einen Nachlass zugunsten eines unbeteiligten wenn auch verbundenen Individuums (Vgl. Finanzsystem).

Koordination, Entscheidung und Beziehung

Die Struktur eines Unternehmens dreht sich folglich um die Themen Koordination, Entscheidung und Beziehung. Dies mag Sie vielleicht verwundern, da das Arbeitsrecht eher Weisung und Dienst kennt, welches der Ansicht entspringt Unternehmen gehören jemandem, der gnädigerweise Dienste vergibt.

Exkurs: Arbeitsrecht

Diese Perspektive entsprang wohl ursprünglich der Weimarer Gesellschaftsordnung, die jedoch die Innovation und Arbeit meines Erachtens etwas herrisch betrachtet. Sachlogisch angemessen erscheint mir sich klar zu machen, dass Unternehmen auf Innovationen basieren – Innovationen ermöglichen die Produkte und Dienstleistungen, die durch Konfiguration von Arbeit, Finanzkapital und Realkapital arbeitsteilig erbracht werden.

Damit besteht jedes Finanzkapital aus Arbeit in Form von Innovation und Dienstleistung und Rohstoffen, an der Rechte entsprechend der Marktrestriktionen des Arbeits-, Absatz- und Einkaufsmarktes zugestanden wurden, weil ja Vermögen ursprünglich auf eigener Arbeit basiere. Diese Priviliegierung des Vermögens aus Perspektive systemischen Einflusses bereitet mir Sorgen, gleichwohl deren Sinn es ist gute Investitionen zu ermöglichen.

Dieses Governance-Thema ist jedoch schwierig zu lösen, insbesondere ist mir keine andere Marktlösung bisher eingefallen (Vgl. Nachhaltiger Kapitalmarkt).

Aufgabenorientierung

Koordination und Entscheidung bedeuten, dass Durchsetzungsmöglichkeit geboten ist. Deswegen braucht es ein Weisungsrecht, denn eine Verantwortung ohne Einflussmöglichkeiten funktioniert nicht. Gleichwohl bedeutet ein Weisungsrecht auch eine Verantwortung für Begründung der eigenen Entscheidungen, und damit eine Rechtfertigungspflicht. Ich befürworte also, dass Führungskräfte sich als Dienstleister am Mitarbeiter verstehen sollten und Weisungen zu erklären haben – motivatorisch ist dies sowiso geboten. In diesem Abkommen von “Machtorientierung” hin zu “Serviceorientierung” bei anerkannter Priviligierung aufgrund eines Verantwortungsbereichs (Verantwortungsorientierung) sehe ich das zentrale Element kulturellen Wandels aus Perspektive der Corporate Social Responsibility im Innenverhältnis eines Unterenehmens (Vgl. CSR und the ethical capitalist).

Beziehungsorientierung

Professionelle Beziehungen sind Kooperationsprozesse im Kontext von Unsicherheit. Prozesse sollten nach Effektivität, Effizienz und Flexibilität ausgelegt werden. Damit bietet die Kooperationsforschung auch zentrale Gütekriterien für eine Kooperation in professionellen Beziehungen von Arbeitnehmern (Vgl. Kooperationsmanagement).

Ein zentrales Thema von menschlichen Beziehungen und Kooperationen sind Konflikte. Beziehungsorientierung in der Führung bedeutet meines Erachtens nach transformative Führung von Konflikten mit professionellem Konfliktmanagement (Vgl. Konfliktmanagement). Ein Beispiel, wie eine solche transformative Führung im Konfliktmanagement aussehen könnte, ist der Artikel Sozialer Frieden. Hier werden parteibezogene / perspektivische Lösungsvorschläge vermittelt, die dann zwischen den Parteien nach Möglichkeit in einen Konsens zu überführen wären, ohne das dieser Konsens selbst vorgeschlagen wird, obwohl man da für gewöhnlich eine Meinung zu entwickelt.

Motivation

Grundsätzlich werden Menschen von Emotionen, Bindungsbedürfnissen und Körperbedürfnissen bewegt, die aber in kontinuierlicher Auseinandersetzung mit Denkinhalten eines dezentral arbeitenden relativ reizoffenen menschlichen Gehirns in systemischer Wechselwirkung stehen. Motivation kann in “hin zu”-, “von weg” und “hier bleiben”-Motivation eingeteilt werden und unterliegt subjektiver Wahrnehmung, die z. B. von der Emotion Interesse mitbedingt wird.

Auf der Ebene tatsächlichen Verhaltens kommen insbesondere Persönlichkeit, Leistungsfähigkeit und (soziale) Situation zusammen, wobei die (soziale) Situation den höchsten Einfluss auf das Verhalten hat (Vgl. fundamentaler Attributionsfehler der Sozialpsychologie).

Zusammengenommen können Sie es meines Erachtens vergessen, eine Führung in individueller Beinflussung zu verstehen, sondern müssen systemisch-spieltheoretische Situationsdynamiken durch Ihre beeinflussbaren kommunikativen und physischen Akte versuchen zu beeinflussen, wobei Sie selbst massiv beeinflusst werden und den Kontext der Menschen nicht vollständig kennen. In solchen systemischen Situationen können Sie vor allem strategischen Einfluss auf Ihre Interaktion nehmen (Selbstbestimmung, vgl. Menschen groß machen), dann können Sie Einfluss auf Strukturen nehmen (Strukturpolitik) und zu geringsten Ausmaß können Sie Einfluss auf andere nehmen (Fremdbeeinflussung).

Dies steht unserem Verständnis von Macht und Führung gegenwärtiger Kultur diametral entgegen und bedeutet Weisungsbefugnis vorsichtig zu bedenken. Mit diesem Themenkreis habe ich vor mich in einem zukünftigen Artikel zu befassen, nachdem ich mich insbesondere mit Pädagogik beschäftigt habe. Die gängigen Motivationstheorien ermangeln der systemischen Einordnung, der strategischen Perspektive der Potentialbildung (Mehrstufigkeit) und der Komponente des Selbstmotivierens durch Pädagogik zur Selbstbestimmung im Kontext funktionierender sozialer Systeme (gemeinsamer Nutzen, vgl. Integration und Homo Ökonomikus) im Kontext von Versorgungssystemen basierend auf finanzieller Transaktion (Wirtschaft).

Fazit: Koordination, Entscheidung und Beziehung

Unvollständige Verträge, wie Arbeitsverträge sind Kooperationen und Beziehungen mit Leistungserwartungen und Dienstbarkeit im Kontext des gebührlichen Erfolgs eines Wirtschaftsunternehmens. Führung selbst ist eine Form der Arbeitsteilung für Koordinationsleistungen und Verantwortung gegenüber arbeitsteilig organisierten Mitarbeitern.

Das grundsätzliche Potential – gerade in der Arbeit der Zukunft – liegt nicht in der “Stellenerfüllung” sonderen der Integration aller in ein funktionierendes wirtschaftlich-soziales System, weil zu erwarten ist, dass “Stellenerfüllungs”-Aufgaben in naher Zukunft automatisiert sind oder nur einen geringen Teil der Arbeit ausmachen.

Mit der Abkehr vom hierarchischen Arbeitsrecht und Dienst-“Vertrag” (Was soll das eigentlich sein?) hin zur kooperativen Beziehung in strukturierten, digital vernetzten und sich wandelnden Systemen, tritt die Eigenständigkeit in systemischen Kontexten auf, die dennoch zielgerichtet erfolgen soll.

Bitte verstehen Sie diese Ausführungen als derzeitige Einschätzung, mir fehlen noch die pädagogischen Elemente für einen zukünftigen Artikel “Interpersonelles Management”.

Controlling

Klassisches Controlling ist keine normale Querschnittsfunktion eines Unternehmens, sondern ein Bewertungssystem, um strukturelle Belohnungen einzurichten und vor allem belohnenswertes Verhalten zu definieren – damit ist es ein Wertedefinitionssystem und im Zweifel Kontrollsystem. Controlling ist überhaupt gar nicht von normativem Management trennbar – wollen Sie die Normen eines Unternehmens identifizieren, gucken Sie sich das Controllingsystem und dessen Auflösung von Zielkonflikten an. Achten Sie insbesondere auf die implizite Definition von Leistung und Erfolg.

Wenn Controlling ein System zur Definition von Werten und deren durchsetzung ist, gleichzeitig aber die Aufgaben in der Information, dem Monitoring und der Entscheidungsunterstützung liegen sollen, haben wir es mit der zentralen Struktur eines Unternehmens zu tun – hier fände ich den Begriff “Business Intelligenz” angemessen.

Zentral – in dieser Erörterung, da Rechnungswesen und Entscheidungsunterstützung ja relativ einfach zu fassen sind – sind die sogenannten Key Performance Indikatoren im Kontext der Unternehmenskonzeptionen.

KPIs und Unternehmenskonzeptionen

Innovationsunternehmen

Innovationsunternehmen kennen zwei Rollen: Koordinatoren mit Zuständigkeit für ein System und Forscher mit Zuständigkeit für Forschungsstränge. Innovationsunternehmen sind grundsätzlich wechselseitig in diesen Rollen und es ist nicht wirklich angemessen die eine Rolle als Führung der anderen einzurichten, sondern ein Expertensystem zu definieren. In diesem führt der, der die fachliche Autorität hat.

Die größten Innovationsunternehmen gegenwärtig sind Fachjournale und Social-Media-Plattformen, während das Immaterialgüterrecht diesen Neuerungen noch nicht wirklich Rechnung trägt, sodass der Wissensmarkt noch in klassischer öffentlicher oder privater Forschung von klassischen Arbeitnehmern erbracht wird, deren Erfindungen den juristischen Personen gehören.

Diese Einschätzung mag Sie überraschen, aber aus Perspektive wissensorientierter Unternehmensführung im Kontext der Digitalisierung ist insbesondere die Vernetzung das, was Innovationsunternehmen neben der Forschungsausstattung und dem Menschen ausmacht. Heutzutage können Sie Innovationen nur in Form von Urheberrechten, Patenten und Musterrechten verkaufen und sie können nur innovieren, wenn Ihr Einkommen gesichert ist oder Kapital verfügbar ist.

Damit ist abgesehen vom Urheberrecht die Innovation an die Beantragung des Rechtsschutzes unter Geheimhaltung gebunden, während die Invention aus dem offenen Austausch über Ideen und Erkenntnisse geboren wird – nur selten kommt ein einzelner Mensch aus dem nichts auf eine völlig neue Idee, eher handelt es sich bei Kreativität um Rekombination und Bewertungsfähigkeit. Ich behaupte, dass die meisten Innovationsteams weder identifiziert noch vergütet werden, wie z. B. wenn mein Blog irgendwen voranbringen würde.

Dieser Widerspruch / Konflikt ist meines Erachtens im Kontext der digitalen Zukunft neu zu erwägen. Dabei sind solche Konzepte wie Grundeinkommen (= allgemeine Abgeltung) oder Algorithmen die Wissensflüsse monitoren und die Inventoren und Innovatoren an der Wertschöpfung beteiligen (=leistungsgerechte Abgeltung) interessante Themen. Auch könnte dezentrale Forschungsinfrastruktur den Charakter eines öffentlichen Guts erwerben, wenn Sie nicht ausschließbar gemacht würden.

Jedenfalls sind die Key Performance Indikatoren in der Koordination und Forschung nicht lediglich die Ergebnisse, sonderen vor allem die Zwischenergebnisse, die Wissensvernetzung und die Informationsaufnahme, wobei die Qualität zum einen nicht immer beurteilbar ist und zum anderen wichtiger als die Quantität ist. Indikatoren sind zwangsläufig quantitativ kodierbar und Qualität ist eine zukunftsgerichtete Größe. Qualität lässt sich in die Qualität der Methodik, die Qualität der Konzeption und die Qualität der Idee aufteilen – es geht also um Best Practices und Folgewirkungen.

Best Practices lassen sich durch eine Passungsgüte erfassen (Similarity to Best Practice) und Folgewirkungen lassen sich prognostizieren oder rückwirkend feststellen. KPIs haben aber die Aufgabe vorauslaufende und mitlaufende Indikatoren zu sein, während Erfolgsindikatoren nachlaufend sein dürfen. Hierin liegt das häufig asoziale Konzept vieler Unternehmen, eine Ergebnismessung zur Bewertung heranzuziehen, um Leistung zu messen – im Kern frustrierend und ungerecht.

Vorauslaufende Indikatoren von Innovationsunternehmen sind Informationsaufnahme und -Vernetzung, während Zwischenergebnisse eher mitlaufend sind und für gewöhnlich Ideen erfassen, deren Wirkung zu abzuschätzen wäre. Vernetzung bedeutet Zeit, die jedoch mit der Verarbeitung mehrerer zu berücksichtigender Modelle steigt, und deswegen nicht wirklich sinvoll messbar ist ohne die Modelle zu berücksichtigen.

Damit komme ich zu folgenden KPIs:

  1. Informationsaufnahme:
    1. Anzahl Interaktionen mit Informationsquellen pro fundamentalitätsgewichteter (basierend auf antizipierter Wirkung) Zeit.
  2. Wissensvernetzung:
    1. Aktuelle Denkzeit pro (durchschnittlicher Zeitaufwand für eine Modellintegration mal Anzahl antizipierter zu berücksichtigender Modelle plus Puffer für unantizipierte Modelle)
  3. Ergebnisqualität:
    1. Similarity to Best Practices
    2. Expertenantizipation unabhängiger Experten der Wirkung der Idee bzw. Innovation.
  4. Verteilung der Innovationsrendite:
    1. Rückwirkende Analyse der bewirkten bzw. anteilig beeinträchtigten Marktverkäufe im Sinne einer Kausalkette der Informationsnutzung.
ProjektrealisierungsUnternehmen

Projektrealisierungsunternehmen realisieren die Konzepte von Koordinatoren basierend auf der Vernetzungsleistung der Koordinatoren mit den Forschern von Innovationsunternehmen. Es existieren grundsätzlich drei Arten von Projekten:

  1. Menschenbezogene Projekte (Change-Projekte)
  2. Prozessbezogene Projekte
  3. Produktbezogene Projekte

Diese Trennung ist künstlich, aber dennoch nicht falsch. Menschenbezogene Projekte und prozessbezogene Projekte bedingten einander, aber in Zukunft kommen eventuell Projekte zum Update von automatischen Prozessen vermehrt hinzu, die eigentlich in den Bereich produktbezogene Projekte fallen und bekannt aus der Automatisierung von Produktionsanlagen sind und z. B. auch das Ramp-up berücksichtigen, also den Anlauf der Produktion.

Menschenbezogene Projekte sind Gegenstand des Change Managements, prozessbezogene Projekte sind vor allem Gegenstand des Qualitätsmanagements und der Lean-Konzeption und produktbezogene Projekte sind Gegenstand des Innovationsmanagements, der Softwareentwicklung und der Produktentwicklung.

KPIs für diese Betrachtungsgegenstände lassen sich vor allem in Bewältigung absehbarer Komponenten und Antizipation von Komponentenwirkung (Qualität) einteilen. Dies ist sowohl im agilen, als auch im klassischen möglich, nur halt nicht in Realation zur Gesamtabwicklung. Im agilen Bereich wachsen die Komponenten / Anforderungen mit dem Projekt, während das klassische Projekt den sogenannten Scope nun mal im Vorhinein fixiert (und sich dann über Scope-Creep beschwert).

Wie auch bei Innovationsunternehmen geht es also nicht um “Aktionismusindikatoren”, wie z. B. lines of code oder nachlaufende “Ergebnisindikatoren”, sondern um vorauslaufende und mitlaufende Erfolgswahrscheinlichkeitsindikatoren. Betrachtet man eine im Vorhinein unbekannte Menge an Komponenten / Interventionen von Produkten, Kommunikation, Konzepten, dann ist die Potentialwirkung einer Intervention wichtiger als die Quantität der Interventionen, und das bedeutet wiederum, dass jeder messende Indikator ohne unabhängige Antizipationsbeurteilung wertarm ist.

Also sollte der “Faktor” der interveniert zunächst mal geeignet sein Potentialwirkung zu beurteilen und zu entfalten (Leistungsfähigkeit), dies regelmäßig von unabhängiger Seite geprüft werden und die Anzahl entschiedener Interventionen statt die Interventionsanzahl gemessen werden, denn die Entscheidung für oder gegen eine Intervention ist selbst schon eine Intervention, die Aktionismus vermeiden kann. Diese Entscheidungen sind schwer objektiv messbar. Deswegen sollte stichprobenartig die Interventionsqualität eines “Faktors” von unabhängiger Seite unter Berücksichtigung der Antizipation des Folgewirkungspotentials beurteilt werden.

Dienstleistungsunternehmen

Zunächst besteht eine künstliche Trennung von Projektrealisationsunternehmen, Automatisierten Unternehmen und Innovationsunternehmen, da jede menschliche Leistung eine Dienstleistung ist, die eventuell zusammen mit (digitalen) Werkzeugen Produkte hervorbringt. Unter Dienstleistungen möchte ich Transaktionen verstehen, die auf menschlicher Interaktion basieren.

Projekte sind davon am schwersten zu trennen, aber hier ist der Unterschied, dass ein Projekt weitläufiger, unsicherer und dynamischer ist, eine Dienstleistung hingegen routinecharakter besitzt und in einer relativ kurzfristigen Transaktion von Beziehungsleistungen realisiert wird – mir schwebt z. B. ein Friseurbesuch oder ein Restaurantbesuch vor.

Dienstleistungsunternehmen können sich vor allem deswegen halten, weil die Leistung von Menschen erbracht werden soll, also der menschlichen Beziehung ein entscheidender Wert zukommt, wie z. B. bei Ärtzten, Prostitution, Seelsorge, Psychotherapie, Coaching usw. .

Vorauslaufende und mitlaufende KPIs von Dienstleistungen messen eigentlich eine Ähnlichkeit zu einem Best Practice und die Anzahl von Interventionsentscheidungen statt der Anzahl Interventionen, während die Kundenzufriedenheit ein nachlaufender Indikator ist und der Zeitpunkt bzw. Zeitverlauf der Erhebung brachial wichtig ist.

Z. B. hat ein Lehrer mich mal “malträtiert” und “öffentlich exponiert”, sodass ich mich beschwerte, aber die Intention des Lehrers mir eine “Chance” zu geben, mich zu beweisen und mein Uminterpretieren derartig gelagerter Situationen ist eine extrem werthaltige “Lehre fürs Leben” gewesen. Deswegen halte ich gerade in tiefgehenden zwischenmenschlich-zukunftsorientierten Dienstleistungen, die Zufriedenheitsmessung für kontraproduktiv, sofern sie nicht im langfristigen Zeitverlauf erfolgt.

Zusammengenommen komme ich auch hier zum Ergebnis, dass Interventionen bzw. deren Unterlassen stichprobenartig von unabhängigen Experten in Bezug auf Folgewirkungspotential zu beurteilen wäre.

Fazit: Controlling

KPIs sollten vorauslaufend oder mitlaufend die Erfolgswirkung antizipieren. In einigen Fällen lässt sich die Ähnlichkeit zu einem Best Practice messen. Erfolgsindikatoren sind zum einen nur sinnvoll, wenn sie den Erfolg auch tatsächlich hinsichtlich der Qualität beurteilen und zum anderen eigentlich eher geeignet um Erfolgsfaktoren empirisch abzuleiten und die Kausalkette einer Wertschöpfung abzubilden, um sie fair zu belohnen.

Insbesondere “Aktionismusindikatoren”, “Zeitquoten”, “Erfolgswerte” und “Outputanzahlen” sind in Bezug auf menschliche Leistung, wie sie in der Zukunft immer relevanter werden dürften, krampfhafte Strukturen, die nicht nur zum Teil amoralisch sind, sonderen auch nicht die richtigen Anreize setzen und Beziehungsschädlich sein können.

Als System der Wertedefinition ist das Controlling direkt mit dem normativen Management verknüpft, dessen Glaubwürdigkeit im Kontext derzeitiger Controllingsysteme nahe Null liegen dürfte.

Fazit: Strukturelles Management

Im Kontext des vorliegenden Artikels wurden vier zentrale Elemente der Unternehmensstruktur identifiziert:

  1. Koordination
  2. Entscheidung
  3. Beziehung
  4. Controlling

Im Fokus geht es also um unvollständige Verträge zwischen Menschen, die in einem zunehmend weniger strukturierbaren arbeitsteiligen Prozess interagieren, um Wert zu schöpfen. Dabei können die Leistungen zunehmend nicht mehr quantitativ beurteilt werden, und das Controlling wird folglich zu einem System der Expertenbeurteilung von Interventionen, wo nicht die Ähnlichkeit zu Best Practices gemessen werden kann.

Führung bedeutet Dienstleistung am Mitarbeiter und ein Weisungsprivileg, das Begründetheit erfordert. Während menschliche Arbeit zunehmend Eigenständigkeit in Systemen durch Selbstbestimmung und Strukturpolitik bedeutet, während wir Fremdbeeinflussung kulturell langsam mal dem tatsächlichen, geringen Gewicht annähern sollten.

Besonders kritisch zu betrachten ist das Brachliegen des normativen Managements im Kontext derzeitiger Controllingkonzeptionen in der Praxis, die miserable Beziehungen zwischen der strategischen Führung und den übrigen Menschen im Wirtschaftsgeschehen nahelegen – so etwas führt systemisch zu Negativspiralen bis hin zur historischen Schlachtung von Menschen in Revolutionen.

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