Soziale Systeme

Ziel des sozialen Bezugs ist nicht nur blanke gegenseitige Versorgung, Beziehungssicherheit, wechselseitige Spiegelung und Harmonie, sondern auch selbstwirsame Zusammenarbeit zur wechselseitigen produktiven Entfaltung. Es geht um Liebe, Anerkennung und Respekt genauso wie um Resilienz in Wut, Trauer und Schmerz. Beziehungen sind intensiv wie das Wetter über weiten Landschaften.

Wir beginnen die Darstellung mit dem Innen und dessen Innenaußen, wenden uns dann der wechselseitigen Interaktion zu bis hin zu Beziehungsnetzwerken in denen wir der Komplexität mit Unvorausschaubarkeitsintention entgegentreten.

Innen und Innenaußen

Gehirne sind zutiefst emotional geprägt und in der Wahrnehmung reizoffen. Erst die Selbstregulation – die kognitive Emotionsregulation – und das Positive Denken knacken unser Bewusstsein aus den reaktiven inneren Zyklen (Vgl. Bewusstseinsreifung), sodass es sich ruhig mit dem wahrgenommenen Umfeld, dem Innenaußen beschäftigen kann. Unser Bezug zum Außen liegt in uns wie ein Vorgarten. Den genauen Aufbau der inneren Dominanz der Emotionen über die emotionale Konditionierung und Sozialisation hin zur Handlungsplanung in Verwebung mit Kognition und Wahrnehmung erläutert der erste Teil des Artikels Beziehungen. Ein würdevolles Leben zu führen, bedeutet in innerer und aüßerer Ehre zu leben, wie der Ehrbare Kaufmann (Vgl. Corporate Social Responsibility).

Wechselseitige Interaktion

Schon die Wahrnehmung anderer ist ein hochgradig filigraner Dechiffrierungsprozess und ein aktives Zuhören und Kommunizieren ist eine höchst individualisierte Einstellungsleistung und braucht viel Übung, Wissen und Konzentration (Vgl. Wissensmanagement). Da die Handlungsantworten im Kontext unserer Unvorausschaubarkeitsintentionen komplex sind wie Billiardanstöße, erfordert es fast eine strategische Planung der eigenen Umgangsformen und Kommunikationsweisen um Wirksam in der Interaktion zu sein. Dieses heere Ziel erreicht man nicht ohne Analyse von Hebelwirkungen und entsprechendes selbstveränderndes Training (Vgl. Menschen groß machen).

Sollten Beziehungen doch zu Bruch gehen – meist durch Negativspiralen (Vgl. Beziehungen mittlerer Teil) – oder schwere Kriesen erfahren, müssen wir uns gegen Selbstverhätschelung und das Zurechtprimeln der Realität wappnen, denn ohne realistische Analyse von Beziehungsentscheidungen verlieren wir uns in Kartenhäusern aus Lügen bis unser Ruf gescheiterter Beziehungen uns isoliert und keiner mehr etwas mit uns zu tun haben möchte, oder aber wir Vertrauen erarbeiten und durch kontrafaktisches Schlussfolgern realistische Beziehungsentscheidungen und -Bewertungen entwickeln (Vgl. Kontrafaktisches Schlussfolgern und generalisiertes Vertrauen).

Beziehungsnetzwerke

Beziehungsnetzwerke sind komplizierte Kooperationen, die uns das Kooperationsmanagement zu führen lehrt (Vgl. Kooperationsmanagement). Insbesondere die Beziehung zwischen Individuen aus unterschiedlichen Netzwerken (Bridging) verinnerlicht die Konflikte der Netzwerke und macht die beteiligten Individuen zu Spielbällen ihrer Sozialisation (Vgl. Beziehungen letzter Teil). Konfliktlösung ist theoretisch ein Prozess des integrierens fremder Perspektiven in eine innere Kompromiss- oder Konsenslösung, aber in der Praxis gestaltet sich der Konfliktprozess eher wie ein Wegintegrieren der Perspektiven – wir stoßen sie ab und nehmen sie langsam doch auf (Vgl. Konfliktmanagement).

In Netzen bleibt uns – mit geschulter Kommunikationsstrategie – die stete Abwägung, wann wir uns durchsetzen und unsere egoistischen Ziele verfolgen und wann wir verzichten und empathische Ziele verfolgen (Vgl. zuvorders Situative Kompetenz und grundsätzlich zur Nutzenintegration Homo Ökonomikus). Diese – in Realität komplizierte Abwägung, die spontan zu entscheiden ist – lernen wir vor allem durch Erfahrung und deren Reflektion, sodass sich Intuition bildet.

Fazit

Man sollte sich bewusst gute Beispiele wählen, wenn es um soziale Interaktion geht und ehrgeizig an sich trainieren, geht es doch um gegenseitige Versorgung, Beziehungssicherheit, wechselseitige Spiegelung, Harmonie und selbstwirksame Zusammenarbeit zur wechselseitigen produktiven Entfaltung. Um Liebe, Anerkennung und Respekt genauso wie um Resilienz in Wut, Trauer und Schmerz.

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Situative Kompetenz

Das in diesem Blog entwickelte Menschenbild ist frühkindlich-genetisch-situativ (Vgl. Homo Ökonomikus und Kontrafaktisches Schlussfolgern und generalisiertes Vertrauen). Es lässt sich grob wie folgt zusammenfassen:

Wir sind durch unsere Werte geprägt, die wir in (schwierigen) Situationen zu realisieren suchen. Dabei lenkt die Situation mit ihren sozialen Normen und auftretenden Emotionen uns aus. Weiterhin spielen genetische Prädispositionen z. B. in bevorzugten Intelligenzen eine wesentliche Rolle dabei, wie wir uns Situationen erschließen. Im allgemeinen haben wir dabei Bereiche in denen wir uns kognitiv vertieft haben, in denen wir kompetenter handeln können, als in den Bereichen, die für unser Leben nicht so maßgeblich waren.

So treffen z. B. vorwiegend Frauen mit feministischer Reflektion auf vorwiegend Männer die in Naivität über Frauenemanzipation bei heutzutage rechtlicher Gleichstellung der Frauen leben oder ein / eine Maschinenbauer*In mit vorwiegend technischer Reflektion trifft auf einen / eine Sozialwissenschaftler*In mit diskursbasierter Reflektion. Es ist erwartbar, dass die jeweiligen Reflektionen bzw. deren Ausbleiben ganz unterschiedliche Kompetenz in den jeweiligen Bereichen hervorbringt. Dabei können wir uns vermutlich nicht vollkommen gegenseitig emanzipieren und es bleibt Vertrauen in der gesellschaftlichen Arbeitsteilung notwendig.

Optimierungsmodell

Modelle der Optimierungstheorie, wie der Homo Ökonomikus, betreffen eher mittel- bis langfristige Dynamiken in den reflektierten Bereichen, da komplizierte parametrisierte Optimierungsmodelle relativ beschränkter situativer Leistungsfähigkeit des Menschen gegenüberstehen. Erst mit der Zeit und Reflektion handhaben Menschen solche Optimierungen. Dieses Konvergieren gegen Optimierungsmodelle ist eine zentrale Annahme, die den wesentlichen normativen Gehalt der Optimierungstheorie ausmacht, aber grundsätzlich ist die Optimierungstheorie wertneutral und erst die Modellierung und Parametrisierung erzeugt normativen Gehalt.

In vielen Debatten zwischen z. B. Ökonomen und Sozialwissenschaftlern, wird nicht offenbar, dass Ökonomen, wenn sie sprachlichen Ausdruck verwenden, sich häufig auf mathematische Modelle beziehen. Deswegen möchte ich versuchen – auch wenn es das Niveau etwas verkompliziert – mein Optimierungsmodell, das ich sprachlich erläutere, zu explizieren:

(1)   \begin{equation*} \begin{split} \begin{align*} & Max! U = \sum_{t=1}^{T} (\frac{\splitfrac{ ( \sum_{i=1}^{I(t)} (u_{ego,i,t}-k_{Durchsetzung,i,t})*a_{i,t} }{ + \sum_{j=1}^{J(t)} (u_{emp,j,t}-k_{Verzicht,j,t})*a{j,t}}} {(1+r)^t}) \\ & unter Beachtung der Nebenbedingungen: \\ & \sum_{i=1}^{I(t)} (a_{i,t})+ \sum_{j=1}^{J(t)} (a_{j,t}) = 1 \forall t \in T \\ & a_{i,t}, a_{j,t} \in {0,1} \forall i,j \in I(t),J(t) \forall t \in T \\ & u_{ego,i,t}, k_{Durchsetzung,i,t} >= 0 \forall i \in I(t) \forall t \in T \\ & u_{emp,j,t}, k_{Verzicht,j,t} >= 0 \forall j \in J(t) \forall t \in T \\ \end{align*} \end{split} \end{equation*}

Dieses Optimierungsmodell ist ein sogenanntes Knapsackproblem in diskreter Zeit und beschreibt, dass ein Entscheidungsträger in sozialer Situation zwischen der Durchsetzung seiner eigenen Interessen u_{ego} (egoistischer Nutzen) und seinen Interessen sich beziehungsförderlich zu verhalten u_{emp} (empathischer Nutzen) so entscheidet, dass sich höchster Gesamtnutzen über die Entscheidungsperioden ergibt. Dabei wird Nutzen weiter in der Zukunft mit einer Kurzfrist-Zeitpräferenz diskontiert. D. h. gleicher Nutzen heute ist wichtiger als in der Zukunft – menschen sind eher kurzsichtig.

Die Lösung dieses Modells ist es, in jeder Entscheidungsperiode die Option höchsten Nutzens zu wählen, wobei der Nutzen sich aus dem Nutzen und den Kosten einer Alternative zusammensetzt. Also entweder egoistischer Nutzen mit den Kosten seiner Durchsetzung oder empathischer Nutzen mit den Kosten eines eventuellen Verzichts.

Hier erkennt man, dass das Modell noch sehr allgemein ist und z. B. keine Nebenbedingungen für moralische Schranken enthält. So sollte man z. B. eine Nebenbedingung einführen, die nur moralische Handlungen überhaupt zulässt oder in die Zielfunktion einen moralischen Nutzen oder Schaden aufnehmen. Dies ist mir sehr wichtig aufzuzeigen, dass der normative Gehalt der Optimierungstheorie sich erst in der Modellierung und Parametrisierung zeigt, während die grundsätliche Optimierungstheorie wertneutral ist.

Was ist situative Kompetenz?

Situative Kompetenz bezeichnet es, seine eigenen Werte in gegebenen Situationen durchzusetzen, also in innerer Konsistenz mit seinen Werten zu handeln. Dieses wertegerechte Handeln ist eine Quelle von Nutzen. Eine andere Quelle von Nutzen sind einige Emotionen und eventuell Kognition, die aus dem situativen Kontext erwachsen – so kann man z. B. emotional verführt sein, gegen seine Werte zu handeln oder Spaß an einer intellektuellen Betätigung, wie einer Diskussion, haben. Auf der Seite des Unnutzens stehen gleichermaßen Werteeinschränkungen und Aufwände durch einige Emotionen und Kognition.

Diese positiven und negativen Emotionen, die sich gegen unsere Werte richten, können später zu Dissonanz führen – wir bereuen dann etwas getan zu haben, was uns im Moment des Handelns positiv vorkam.

Situative Kompetenz bedeutet also zum einen die ganzen Optionen von egoistischem und empathischen Nutzen sowie deren Durchsetzungs- und Verzichtskosten zu kennen bzw. zu erheben und das ganze in einer Zeitdynamik zu antizipieren. Gemessen an unserer Verarbeitungskapazität als Menschen mit z. B. fünf bis sieben Arbeitsgedächtniseinheiten stoßen wir dabei stark an unsere Grenzen und können situativ-spontan nur heuristisch vorgehen.

Aber wir lernen mit jeder Reflektion von sozialen Situationen diese Heuristik auf wahrscheinliche Konstellationen zu fokussieren, also z. B. wichtigen unbekannten empathischen oder egoistischen Nutzen zu berücksichtigen oder die Kosten des Verzichts und der Durchsetzung retrospektiv einzuschätzen. Wir bilden so ein fundament an emotionaler Konditionierung und Sozialisation im Wechselspiel mit unseren inneren Bedürfnissen.

Mit der Zeit entwickeln wir also situative Kompetenz durch Reflektion von erfahrenen oder antizipierten sozialen Situationen.

Was können wir über grundsätzliche Elemente der situativen Kompetenz lernen?

Die analytische Beschreibung der Situationserfordernisse in einem moralischen Optimierungsmodell zeigt ein paar grundlegende Hebel für situative Kompetenz auf.

Selbstregulation hat z. B. einen enormen Vorteil in der situativen Kompetenz, da sie zum einen die Verzichtskosten reduzieren, aber auch die Werte herauskristallisieren hilft (Vgl. Selbstregulation). Genauso wirkt eine Beschäftigung mit Moral und moralischen Dilemata antizipatorisch vorbereitend, um gewisse Optionen, die als Impuls auftreten, sofort auszuschließen. Aber auch eine gute Ausbildung in angemessener Konfliktdurchsetzung und Kommunikation (Vgl. Konfliktmanagement sowie Menschen groß machen und Wissensmanagement) reduziert die Durchsetzungskosten für alle beteiligten und eine intensive Beschäftigung mit Kooperationsnutzen (Vgl. Kooperationsmanagement) hilft empathischen Nutzen genauer zu bestimmen.

Fazit

Ein modernes Menschenbild erfordert situative Kompetenz, um entsprechend seiner Werte auch gegen Widerstand zu leben.

Situative Kompetenz erfordert seine Werte zu kennen und seine Emotionen handhaben zu können (Vgl. Selbstregulation), sich bei Rückschlägen nicht entmutigen zu lassen (Vgl. Positives Denken), Kenntnis guter Strategien in Kooperation und Konfliktlösung (Vgl. Kooperationsmanagement und Konfliktmanagement) sowie Kommunikationskompetenzen (Vgl. Menschen groß machen und Wissensmanagement).

Um überhaupt amoralische Handlungen rechtzeitig erkennen zu können, ist eine Auseinandersetzung mit Moral und moralischen Dilemata erforderlich, während eine Adaption ansonsten über negative und positive Erfahrung erfolgt. Wir entwickeln also durch unsere Reflektionsarbeit (Vgl. Kontrafaktisches Schlussfolgern und generalisiertes Vertrauen) und Antizipationsarbeit (Vgl. Integration) eine Intuition, die uns in den Situationen hilft Vorteilhaft zu handeln.

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Interpersonelles Management

Ein Großteil meines Blogs ist eine strategische Analyse in Anlehnung an eine SWOT-Analyse (Vgl. Strategische Planung). Während die Umweltanalyse im wirtschaftspolitischen Hubartikel Sozialer Frieden gemündet ist, besteht die Unternehmensanalyse derzeit aus einigen Artikeln unter der Rubrik: “Moderne Wirtschaftswissenschaften”. Allem voran dem Artikel Strukturelles Management, der zentrale Artikel der Konzeption fachlich integriert.

Dort werden Unternehmenskonzeptionen mit Führung (Koordination, Entscheidung und Beziehung) und Controlling in Bezug gesetzt. Diese Elemente bilden die Faktoren im Sinne einer qualitativen Faktoranalyse in der Struktur (Hierarchie / Führung, Arbeitsteilung / Organisation / Expertise und Controlling) moderner Unternehmen. Zunächst gibt es die Humanunternehmen, Innovationsunternehmen, Projektrealisationsunternehmen und Dienstleistungsunternehmen, deren Führung durch Führungskräfte mit kohärenten Werten und Controllingsystemen als Dienstleistung für die Wertschöpfung (Innovation und Dienstleistung) erfolgen sollte.

Führung bedeutet dabei zunächst – dies soll hier vertieft werden – transformatives Konfliktmanagement und systemisch-spieltheoretische Einflussnahme mit dem Ziel die Motivation über gelungene Beziehungen zu fördern, während Weisungen als arbeitsrechtliches Recht motivational eine Solution of last resort sind und jedenfalls einer Rechtfertigung bedürfen, wenn sie auch Verantwortung mit Kompetenz ausstatten sollen. Vgl. Strukturelles Management.

Interpersonelles Management geht also vertiefend auf die beziehungsorientierung im unternehmerischen Kontext ein, wie Sie in der folge sehen werden.

Beziehungen

Dieser Abschnitt richtet sich nach dem Artikel Beziehungen: Menschliche Beziehungen können als Gesamtnutzen, der die Gesamtkosten kontinuierlich über einem Trennungsniveau dominiert modelliert werden.

Menschliche Beziehungen setzen dabei an positiven Emotionen und Stimmungen an, die mit positiver Kognition gekoppelt sind, welcher negative Emotionen und Stimmungen, die mit negativer Kognition gekoppelt sind, gegenüber steht. Unter positiv soll bereichernd und unter negativ soll belastend verstanden werden.

Zu diesen Emotionen gehören auch kognitiv und situativ stimulierte Emotionen eines Bindungsgefühls. Situativ bedeutet dabei, dass Sie z. B. beim Anblick ihrer Kollegen und Vorgesetzten ein positives Gefühl der Bindung empfinden, es ist also über Wahrnehmung stimuliert.

Bilaterale Beziehungen sind Wechselspiele, die eine gewisse Dynamik hervorbringen können, die man entweder Positiv- oder Negativspiralen nennt. Eine Beziehung kann zugleich normale positive, wie negative Begegnungen haben und über Positiv- wie Negativspiralen verfügen. Dennoch zerlegen Negativspiralen regelmäßig eine “Beziehungsbilanz”, die nach Bindungspsychologie fünf positive Erfahrungen pro negativer Erfahrung benötigt (Vgl. Gerring 2015).

Netzwerke von Beziehungen bestehen aus direkten und indirekten bilateralen Beziehungen, sodass sich Netzwerke mit vorwiegender Galaxiestruktur (jeder unterhält mit jedem eine Beziehung) und vorwiegender Ringstruktur (indirekte Beziehungen koppeln Beziehungen) vorfinden. Galaxieartige Netzwerke haben häufig eigene Kulturen und werden über von mir sogenanntes Bridging gekoppelt.

Bridging bezeichnet die Beziehung zwischen zwei Individuen aus unterschiedlichen galaxieartigen / engen Netzwerken, in der die Konflikte der Netzwerke stärker zutage treten und koordiniert werden.

In Unternehmen kommt das Element der Hierarchie hinzu, die faktisch Machtpositionen hervorbringt. Diese Macht gilt es als Verantwortung gegenüber den Angelegenheiten der Wertschöpfungsmitarbeiter zu verstehen, sodass sie korrekt als Kompetenz zu bezeichnen ist. Nichts desto trotz entstehen Abhängigkeiten und Kompetenzgefälle, die diese Beziehungen charakterisieren.

Macht, Verantwortung und Vertrauen

Die Beziehungen zu Vorgesetzten können stets auf Machtbeziehungen zurückfallen, sollten aber eigentlich Verantwortungsbeziehungen mit starker Integration der Bedürfnisse und Interessen der Wertschöpfungsmitarbeiter sein. Deswegen braucht es zweierlei Formen von Vertrauen: Zum einen das Vertrauen, dass die Kompetenzen nicht als Macht missbraucht werden und zum anderen das Vertrauen, dass die verantworteten Personen tatsächlich gehört und in die Entscheidungen integriert werden.

Der derzeit bekannteste Lösungsansatz für Vertrauen in Hierarchien wird unter dem Begriff Partizipation erfasst (Vgl. z. B. Politisches Vertrauen Schaffen). Dabei werden Kompetenzen entweder basisdemokratisch oder per gelostem Konvent zur Vorbereitung basisdemokratischer Entscheidungen delegiert. Aufgrund der Digitalisierung lassen sich derartige Abstimmungen sehr schlank durchführen und komplizierte Themen werden von gelosten Vertretern für Abstimmungen aufbereitet. Hierbei wird also die Führung zu einer demokratisch gelosten Vertretung und zu Aufsehern über die sachgemäße Umsetzung von und der Abstimmungen: Die Führung tritt Macht ab und erhält Mandate (Verantwortung und Kompetenz) für demokratisch legitimierte Entscheidungen der Belegschaft.

In einem Mitarbeiter finanzierten Unternehmen wäre das auch bereits die Lösung, aber in anderen Fällen müssten die Anteilseigner und Rahmenbedingungen der Fremdfinanzierung geeignet integriert werden. Hierzu wäre ein Framework von nöten, welches die Gewichtung von Stimmen der Anteile gegenüber den Stimmen der Belegschaft hervorbringt. Derzeit verfügt der / die Eigentümer*In über allgemeines Durchgriffsrecht per Weisung und das allgemein niedrige Niveau dieser rechtlichen Konzeption über alle Unternehmen hält die Belegschaft im zweifel demotiviert und nur mit dem Betriebsrat und Gewerkschaften bewehrt im vergleichbar schlechten Unternehmen. Der Betriebsrat arbeitet im Sinne einer repräsentativen Demokratie. Auf der positiven Seite sichert dies (internationale) Wettbewerbsfähigkeit, solange z. B. Gemeinwohlbilanzen (Vgl. Diskussion: Gemeinwohl-Ökonomie) oder Transparenznudging (Vgl. SuscisionHelper) nicht die Märkte über soziale Nachhaltigkeit informieren.

Derzeit können wir also soziale Nachhaltigkeit antizipierend und Gegebenheiten hinnehmend über zukünftige Wirtschaftspolitik und allgemeine Relevanz der sozialen Nachhaltigkeit debattieren. Dabei liegt die allgemeine Relevanz sozialer Nachhaltigkeit in der Motivation der Belegschaft, da Arbeitsverträge als unvollständige Verträge keine Garantie für hochwertige Arbeit liefern können und sollten.

Motivation

Hier soll zunächst die bedeutende Motivationstheorie der BWL und der Neurophysiologie dargelegt werden, um diese einer Diskussion zuzuführen.

Bedeutsame Motivationstheorien der BWL

Die Darstellungen dieses Abschnitts richten sich nach Hungenberg und Wulf (2011).

Die Motivationstheorien werden nach Inhalts- und Prozesstheorien unterschieden. Die wichtigsten Inhaltstheorien sind die ERG-Theorie (existence needs, relatedness needs und growth needs) von Alderfer (eine empirische Erweiterung der Bedürfnisspyramide von Maslow) und die Unterteilung von Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg, wonach Hygienefaktoren bei Nicht-Erfüllung zu Unzufriedenheit und bei Erfüllung zu Neutralität führen und Motivatoren zu Zufriedenheit und bei Nicht-Erfüllung zu Neutralität führen.

Die wichtigsten Prozesstheorien sind die Erwartungstheorie von Vroom, die Zielsetzungstheorie von Locke und die Equity-Theorie. Die Erwarttungstheorie von Vroom unterscheidet die Anstrengungs-Leistungs-Erwartung, die Leistungs-Ergebnis-Erwartung und die Wertigkeit des Ergebnisses. So hat z. B. ein hochwertiges Ergebnis, das man durch Leistung auch wahrscheinlich hervorbringen kann, lediglich wenig motivierende Wirkung, wenn man sich stark anstrengen muss, um die Leistung zu bringen, weil einem die Tätigkeit unangenehm ist. Hier wird also das Belohnungserwartungskalkühl in drei Komponenten aufgespalten, die alle hoch sein müssen, soll hohe Motivation vorliegen.

Die Zielsetzungstheorie von Locke besagt, dass die Eigenschaften (Schwierigkeit, Spezifität, Identifikation und Akzeptanz) eines Ziels Motivation entfalten, auch wenn die Motivation auch durch das Feedback der Erfolge und Misserfolge bedingt ist. Dies basiert auf dem sogenannten Zeigarnik-Effekt nach der Zielsetzung Spannungen erzeugt, die durch Hinbewegung auf das Ziel abgebaut werden können.

Die Equity-Theorie bedeutet, dass der eigene Output im Verhältnis zum Input im Kontext des Outputs im Verhältnis des Inputs einer anderen Person betrachtet wird. Im Gleichwertigkeitszustand der Relationen entstehen keine Spannungen, während bei einer Wahrnehmung der Verhältnisse als schlechter eine Motivation eintritt, die “Ungerechtigkeit” zu beseitigen (nachlassender Input, Wechsel der Vergleichsperson, Steigerung der Outputqualität) und im Falle der Begünstigung tritt häufig ein Wohlgefühl ein (Vergleich nach Unten).

Die Equity-Theorie ist z. B. eine typische WG-Putzplan-Theorie: Sollange alle ähnliche Input-Output-Relationen haben ist es relativ unwichtig, wie sauber nun die WG ist – es gibt faule und fleißige WGs. Aber sobald interne Relationen nicht passen oder insbesondere als nicht passend subjektiv wahrgenommen werden (für gewöhnlich ist jeder selbst der Fleißigste), kommt es zu erheblichem Ungemach. Deswegen sind die WGs die glücklichsten, in denen Putzen gar nicht zum Thema wird, weil entweder keine Reibungspunkte bestehen (alle Putzen auf den Tag genau haargenau fair aufgeteilt und ordentlich) oder man macht nur das was absolut erforderlich ist und Putzen ist allgemein ein vernachlässigbares Thema.

Nach langjährigen (auch fleißigen) Studien komme ich persönlich zum Ergebnis, dass letztere Option vorziehenswert ist: man spart Geld und Zeit, weil man lediglich die Hygiene wahrt, trainiert sein Immunsystem, braucht null Organisation und Overhead und wenn die Sachen wirklich verwahrlosen sollten, macht man gemeinsam einen Frühjahrsputz. Die Sache setzt aber voraus, dass man sich manchmal erbarmt, Glas und Pfand wegzubringen, was mit einem Frühjahrsputz zusammenfallen kann.

Neurophysiologische Motivation

In der Neurophysiologie nach Roth (2017) geht man von motivierenden Emotionen und Affekten aus und einer Bewertung der Belohnungserwartung, die sich mehr aus Erwartungseffekten als aus tatsächlichen Belohnungen (Endorphinausschüttungen) ergibt. Ob wir grundsätzlich motivierbar sind, hängt aber auch z. B. mit Neuromodulatoren zusammen, die eine Depression mitbedingen können. Dies ist ein besonders wichtiger Beitrag zu betriebswirtschaftlichen Motivationstheorien, dass Gesundheit eine implizite Voraussetzung der Anwendbarkeit solcher Motivationstheorien ist, und dass folglich z. B. dauerhaft hohe Zielsetzung nicht nachhaltig funktioniert, sofern eine Depression dadurch hervorgebracht wird.

Besonders interessant sind nun die Gewohnheiten aus dieser Perspektive, die die Eigenschaft haben in sich selbst motivierend zu wirken und keine äußere Belohnung (mehr) brauchen. Können wir Gewohnheiten bilden und umlernen, können wir uns motivational an die Gegebenheiten anpassen. Nichts desto trotz – so Roth – suchen wir uns eher passende Umgebungen, als dass wir uns der Umgebung anpassen. Grundsätzlich jedoch erlauben die motivationalen Eigenschaften von Gewohnheiten motivierte dauerhafte Leistung ohne äußeres Zutun und eröffnen damit die Möglichkeit über Belohnungen, Gewohnheiten zu lancieren, die dann, ohne äußere Einflussnahme, selbsttätig praktiziert werden. Das hat im Kern etwas Pädagogisches oder Erzieherisches, kann aber auch in Eigenbeeinflussung zur Bildung führen, sofern wir nicht in den betreffenden Netzwerken sozial Gegensozialisiert werden (Vgl. zu den Begriffen Koller [2014]). Gute Belohnungskonditionierung beginnt umfänglich und wird dann zeitlich im Intervall oder von Mal zu Mal seltener bis sie schließlich ganz ausbleibt.

Diskussion

Wie können also Beziehungen im interpersonellen Management gestaltet werden, um möglichst motivierend zu wirken? Während auf der Aufgabenebene stets eine nachhaltige Instrumentalisierung von Motivationselementen (Ziele, Erwartungen, Relationen, Bedürfnisse, Gewohnheiten) im Vordergrund steht und nach Möglichkeit eine Gewohnheit erzeugt werden soll, dass zu tun, was die Aufgaben erfordern, betrifft die Beziehungsebene eine spezielle Bedürfnissebene (relatedness needs [eventuell auch growth needs]), zeichnet sich mehr durch das allgemeine Ziel hoher Beziehungsqualität aus und erzeugt selber durch Phänomene wie Sozialisation und Netzwerkbildung informale Strukturen bzw. Hierarchien.

Ein Verschwörungstheorie ist meines Erachtens besonders realistisch, wenn es eigentlich keine Verschwörung, sondern systemische Bedingungen braucht, um sie zu erzeugen. Also das Bild vom Verschwörer hinter der Verschwörungstheorie setzt immer relativ unentdeckte Psychopathen voraus, während systemische Zusammenhänge viele Personen oder Gruppen beeinträchtigen. So kommt es, dass ich die Verschwörungstheorie eines Rentners aufgegriffen habe, wonach Unternehmen / Führungskräfte in jüngster Historie den Zusammenhalt im Unternehmen auseinandergenommen haben, um weitgehend isolierte Mitarbeiter zu erzeugen – dies nämlich aus Angst vor gegen sie gerichtete Zusammenschlüsse der Belegschaft. Vgl. Realistische Verschwörungstheorie: Isolation.

Das greife ich deswegen hier auf, weil die “Verschwörungstheorie” die Frage aufwirft, ob nicht eine Isolation der Mitarbeiter eine triviale Lösung informaler Netzwerke und der Sozialisationsthematiken im Machtverhältnis von Führung zu Mitarbeitern darstellt. Können Unternehmen relativ konventionell eine solche “Abmachung” oder ein solches “Resultat” hervorbringen, können Mitarbeiter ihre Situation durch Jobwechsel nicht verbessern (Kartellbildung). Aber, wenn ein Unternehmen dann diesen vermutlichen Hygienefaktor anders handhabt, entsteht eine Möglichkeit Mitarbeiter anzuziehen.

In diesem Spannungsfeld entwickelt sich praktisch ein gewöhnliches Profil von erfüllten Hygienefaktoren und Motivatoren in der Unternehmenslandschaft mit einigen herausstechenden Firmenmerkmalen, die die Selektionsmechanismen der Firmenbelegschaft ergeben und kundtun. Aus Perspektive der Gesamtwohlfahrt, wäre jedoch ein Wettbewerb um Arbeitskräfte bzw. ein möglichst hohes Motivationsniveau fördernswert.

Wie bereits angemerkt, setzt auch daran die Gemeinwohlökonomie bzw. das Transparenznudging an, aber eventuell auch eine unternehmerische Verantwortung (Vgl. Corporate Social Responsibility).

Wie könnten dann besonders gelungene Beziehungen innerhalb der Belegschaft und im Kontext von Führung aussehen?

Als Erstes erachte ich es für sinnvoll, sich klarzumachen, dass Motivation stets subjektiv ist. Damit ist gemeint, dass Motivation im Individuum entsteht und – insbesondere bei hypothetischer Unwilligkeit – nicht von außen erzeugt werden kann, es sei denn es geht um existenzielle Zwänge, wie Nahrung, Trinken, medizinische Versorgung und einen Schlafplatz.

Diese subjektiven bzw. internalen Motivationen entstehen zweitens dennoch nicht im luftleeren Raum, sondern vorwiegend durch die soziale Situation, die wiederum systemisch zu betrachten ist und sich durch ihre Struktur auszeichnet. Hierzu hatte ich bereits im Artikel strukturelles Management gesagt, dass wir Individuen sehr schlecht durch Interventionen an ihnen beeinflussen können. Wir können meiner Erfahrung nach vor allem uns selbst (und damit unsere systemischen Wirkungen in Wechselspielen, vgl. Menschen groß machen) verändern, dann können wir Strukturen (und deren systemische Wirkungen) verändern und zuletzt können wir andere direkt verändern.

Und drittens eröffnet sich die Frage, welche Aufgabe eigentlich der Führung zukommt in Bezug auf Beziehungen? In Bezug auf ihre eigenen Beziehungen obliegt ihnen mit den mitteln der Partizipation ein angemessenes Tool, um Vertrauen – als grundlegendes Element von Beziehungen – zu erarbeiten. Weiterhin können sie sich am Kooperationsmanagement orientieren (Vgl. Kooperationsmanagement). In Bezug auf fremde Beziehungen obliegt Führungskräften nach meinem Verständnis lediglich die Verantwortung Rahmenbedingungen gelungener Beziehungen zu schaffen und konkrete Konflikte im Interesse aller sachgemäß zu lösen. Deswegen sind die Lehren des Konfliktmanagements wertvoll (Vgl. Konfliktmanagement).

Hier möchte ich das Konzept eines transformativen Konfliktmanagements erörtern. Transformative Führung bedeutet gemeinhin, das Unternehmen in Bezug auf ein Ziel / eine Vision hin so zu führen, dass eine Transformation hin zum “Besseren” erfolgt, während Konfliktmanagement bedeutet, die Widersprüche in der Belegschaft und Organisation zu einem gemeinsamen Kompromiss oder Konsens zu führen. Was ich darunter verstehe, bedeutet nun die Interessen der Mitarbeiter und Organisationsglieder perspektivisch zu betrachten, um sachgemäße Lösungsvorschläge aus deren Perspektive zu erarbeiten, um im Kontext der gesamten Betrachtungen über alle Perspektiven hinweg einen offenen Prozess konstruktiver Transformation zu bewirken. So ist der Artikel Sozialer Frieden ein solches Resultat eines solchen Prozesses, der die Lösungen den Parteien vorlegt, während die Gesamtlösung bewusst offen bleibt, obwohl man sicher Vorstellungen dazu entwickelt hat, da dies im Kontext von Konfliktmanagement als förderlich gilt.

Im interpersonellen Management geht es also um die transformative Konfliktlösung als Wesentlicher Beitrag zum Beziehungsrahmen der Belegschaft.

Fazit

Kernelemente des interpersonellen Managements sind die Grundsätze der Kooperation, die Partizipation und die transformative Konfliktlösung. Während eine Führungskraft einer besonderen Beziehungsform unterliegt, die aufgrund der ungleichen Machtverteilung besondere Vertrauensprobleme beinhaltet, kommt zusätzlich eine Verantwortung für die Rahmenbedingungen von Beziehungen im Unternehmen sowie die Beilegung von Konflikten hinzu.

Möglichkeiten, dass Niveau motivationaler Arbeitsbedingungen im Wettbewerb nach oben zu schrauben, liegen insbesondere in Transparenzansätzen, wie der Gemeinwohlbilanz oder dem SuscisionHelper.

Im Sinne einer Selbstführung eines Stewards (Vgl. Kontrafaktisches Schlussfolgern und generalisiertes Vertrauen) bietet es sich an, sich Gewohnheiten anzutrainieren, die für das gemeinsame Zielsystem des Unternehmens und einem selbst förderlich sind.

Gerring (2015) - Psychologie, 20. Auflage, Pearson

Hungenberg und Wulf (2011) - Grundlagen der Unternehmensführung, 4. Auflage, Springer

Koller (2014) - Grundbegriffe, Theorien und Methoden der Erziehungswissenschaft, 7. Auflage, Kohlhammer Urban

Roth (2017) - Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten, Klett-Cotta

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Beziehungen

Willkommen in der Welt eines psychologisch vorgebildeten Ökonomen, der versucht zwischenmenschliche Beziehungen zu erfassen. Wir Ökonomen zerpflücken reale Prozesse und Entscheidungssituationen in analytischen Modellen und lernen systemisch zu denken – die akkrebie unserer Betrachtungen ist herrlich weltfremd und dann doch pragmatisch: Es ist immer ein bisschen peinlich sich als Ökonom zu “öffnen”.

Ich möchte in diesem Artikel mit Charakterisierungen von Individuen beginnen, die in bilaterale systemische Wechselspiele verwickelt sein wollen, die wiederum in Netzwerkzusammenhängen auftreten und für diese drei Entwicklungsstufen einer systemischen Betrachtung approximative Modellierungen wagen. Ziel ist es Hebel für die Beziehungsführung zu identifizieren. Das Unterfangen ist so komplex, dass ich am Anfang meiner Betrachtung noch nicht weiß, was am Ende dieses Artikels herausgekommen sein wird – ich kann es nicht antizipieren. Begleiten Sie mich auf dieser Reise?

Individuen

Individuen weisen m. E. eine Kernfuktionalität auf, Modulation der Kernfunktionalität und bemerkenswerte innere Konzepte.

Kernfunktionalität

So komplex Individuen auch sind, sie haben eigentlich nur wenige Einwirkungsmöglichkeiten auf ihre Umgebung: sie können kommunizieren, körperlich einwirken und Dritte sowie Maschinen finanziell oder energetisch beauftragen. Dieses Handlungspotential ist verwoben, so besteht ein typischer Beziehungsakt z. B. aus einem Wein- und Käsekonsum mit einer Unterredung und körperlicher Zärtlichkeit und Sexualität.

Die Innenwelt eines Individuums besteht eigentlich aus Emotion & Affekt, emotionaler Konditionierung, Sozialisation und gewohnter bzw. bewusster Handlungsplanung auf deren aufsteigende Verwebung interne Kommunikation (vorbewusste und bewusste Gedanken sowie bewusste Gefühle) sowie externe Kommunikation (verbale, non-verbale und körperliche Kommunikation) einwirkt. Vgl. Roth (2017).

Emotional und affektiv gibt es Wollens- und Vermeidensantrieb. Im Bereich des Wollensantriebs tretten die Affekte Hunger, Durst und sexuelle Lust sowie die Emotionen Freude, Interesse und Liebe, aber auch Wut auf. Im Bereich des Vermeidensantriebs tretten der Affekt Schmerz und Aufregung und die Emotionen Angst, Ekel, Scham und Trauer auf. Die Zuordnung richtet sich nach dem unbearbeiteten Antrieb, so kann z. B. ein Vermeidensantrieb Trauer letztlich in einen Wollensantrieb überführt werden, wenn der Verlust abstrahiert und als anstrebenswerte persönliche Wichtigkeit motivational aufgefasst wird (Vgl. weiterführend Selbstregulation). Roth (2017) sieht diese Ebene des Unbewussten zusammen mit der emotionalen Konditionierung als den Ursprung unserer Gehirnprozesse in der Persönlichkeitsbildung.

Die emotionale Konditionierung speichert subjektive Erfahrungen unseres Lebens und schätzt basierend auf diesem emotionalen Gedächtnis unsere Situationen ein. So setzt die Ebene der emotionalen Konditionierung im Wesentlichen auf der Ebene der Emotionen und Affekte auf, bringt aber eine situative Komponente in diese Wechselwirkung mit ein. Z. B. hätte ein unbedarftes Individuum vermutlich normal-positive Gefühle bezüglich sportlicher Aktivität, während eine traumatisierte Person, die z. B. als Kind im Sportunterricht gehänselt wurde, lauter negative Emotionen verspürt, sobald sie mit sportlicher Aktivität konfrontiert ist – die Emotionen sind nicht mehr “natürlich” sondern “individuumshistorisch” assoziiert.

Die Ebene der Sozialisation “nimmt nun Stellung” zu diesen Antrieben als Ort der vor allem frühkindlich geprägten Werte und Normen und kann vor allem Antriebe zu einem gewissen Grad hemmen und kanalisieren. Sie steht dabei in Wechselwirkung zum Vorbewusstsein und Bewusstsein.

Letztlich entsteht aus diesen aufsteigenden Verwebungen der Ebenen im Kontext der Situation und Erinnerung eine Handlungsplanung im Sinne von Entscheidungen und Durchführung von Kommunikation, körperlicher Einwirkung und der finanziellen und / oder energetischen Beauftragung von Dritten oder Maschinen.

Modulation der Kernfunktionalität

Vorwiegend die emotional-affektive Ebene ist der Sitz der “Schaltung” / “Regelung” der Modulation der Kernfunktionalität über sogenannte Neuromodulatoren (Noradrenalin-, Serotonin-, Dopamin- und Acetylcholinsystem). Die folgenden Darstellungen folgen Roth (2017).

Noradrenalin moduliert grob mit Erhöhung Stress, Angst und Aggression und mit Verminderung Abgrenzung und Rückzug.

Serotonin moduliert grob mit Erhöhung Dämpfung, Beruhigung und Antriebsarmut und mit Verminderung Unruhe und Angst.

Dopamin moduliert grob mit Erhöhung motorischen Antrieb, Belohnungserwartung, Kreativität, Neugierde und Impulsivität und mit Verminderung Phantasiearmut und Antriebsarmut.

Acetylcholin moduliert grob mit Erhöhung Aufmerksamkeit und Lernfähigkeit und mit Verminderung Aufmerksamkeitsarmut und Lern- und Gedächtnisfunktionsreduktion.

Meines Erachtens hängen Neuromodulation und Stimmungen zusammen. Stimmungen bilden sich über Emotionen, die sich häufen (Vgl. Gerring [2015]), und können deswegen eventuell über Selbstregulation mitbeeinflusst werden.

Ein Ökonom betrachtet vor allem Nutzen und Unnutzen oder Güter und Ungüter. Ausgehend von einem gesunden Niveau der Neuromodulatoren und einer gesunden Schwankungsbreite gelten also eine Reduktion von Noradrenalin, eine Erhöhung von Serotonin, eine Erhöhung von Dopamin und eine Erhöhung von Acetylcholin als nützlich, während die gegenläufige Schwankung zur Wachzeit wohlfahrtsmindernd ist. Ideal wäre eine situationsangemessene Adaption, also z. B. eine Dopaminerhöhung bei durchführung eines Brain Stormings.

Bemerkenswerte innere Konzepte

Verinnerlichte Normen, der Selbstwert und Dissonanz gegenüber dem Selbstwert, aber auch emotionale, kognitive und materielle Bindungsursachen, erscheinen mir als bemerkenswerte psychologische Konzepte.

Der Selbstwert und dessen Erhaltung bei Dissonanz ist eine zentrale psychodynamische Aufgabe des Menschen (Vgl. Gerring [2015]) und im Kontext sozialer Interaktion wird dieser Vorgang stark durch soziale Normen beeinflusst (Vgl. Aronson, Wilson und Akert [2014]). Die Auflösung kognitiver Dissonanz erfolgt vorwiegend durch attributive Tricks anstatt durch Änderung des betreffenden Verhaltens, es sei denn es entsteht durch heftige Kontrastierung ein intensiver Impuls sich zu ändern, um mit sich zufrieden sein zu können (Vgl. Gerring [2015]).

Bindungsursachen setzen für gewöhnlich an positiven Gefühlen an (emotionale Bindungsursachen), die durch positive Kognition und Verständigung beeinflusst werden (kognitive Bindungsursachen), die wiederum nach Beleuchtung materieller Vorteile einer Beziehung beeinflusst werden (materielle Bindungsursachen). Diese Kategorie trifft sich sehr gut mit der ökonomischen Betrachtung von Nutzen zusammen, soll er Beziehungen begründen und stabil halten. Es wird insbesondere ersichtlich, das Bindung direkt emotional und indirekt kognitiv-materiell ist. Sie können also z. B. materiell erst Bindung stärken, wenn es kognitiv positiv emotionalisierend wird und diese Emotion mit Ihnen verknüpft wird – reich sein alleine ist kein Garant 🙂 .

Zwischenfazit – Individuum

Wir halten fest, dass Individuen über Kommunikation, Körperliches und Beauftragung durch Ressourcen aufeinander einwirken. Und zwar entsprechend einer Handlungsplanung die auf Wollens- und Vermeidensantrieben im Kontext der erinnernden situativen Bewertung und der über Sozialisation erlernten Werte und Normen hervorgeht.

Diese Kernfunktionalität der Handlungsplanung erfolgt moduliert durch Neuromodulatoren. Ähnlich einer Stimmung bewirken Neuromodulatoren Beruhigung (Noradrenalin, Serotonin), Impulsivität und Kreativität (Dopamin) und Aufmerksamkeit, Lernfähigkeit und Gedächtnisfähigkeiten (Acetylcholin) positiv oder eben Stress (Noradrenalin, Serotonin), Verhaltensstarre (Dopamin) und verminderte Aufmerksamkeit, Lernfähigkeit und Gedächtnisfähigkeiten (Acetylcholin).

Psychologisch zentral ist der Selbstwert und dessen konstruktive bzw. kaschierende Erhaltung sowie der Zusammenhang materieller und kognitiver Bindungsursachen auf emotionale Bindungsursachen, der sagt, dass eine “Intervention” auch emotional ankommen und verknüpft werden muss, um Bindungswirkung zu entfalten.

Bilaterale Beziehung

Als Ökonom – das habe ich schon angedeutet – geht es grob um eine Unterteilung in Nutzen und Unnutzen, bevor der Spaß anfängt und wir unsere Arbeit machen können. Im Kern versuchen wir – und das sagen die Psychologen recht ökonomisch – vier positive Beziehungserfahrungen pro negativer Beziehungserfahrung mindestens zu realisieren, um eine Beziehung stabil zu halten (Vgl. Gerring [2015]).

Aber Beziehungen sind Wechselspiele und Wechselspiele unterliegen Dynamiken. Sobald wir systemisch über Dynamiken nachdenken, freuen wir uns über Positivspiralen (solange sie gesund bleiben) und fürchten uns vor Negativspiralen, denn Negativspiralen zerstören uns recht schnell die Nicht-Zu-Häufig-Negativ-Beziehungsbilanz. Eine kritische Negativdynamik ist Entwertung oder Gewöhnung.

Als erstes möchte ich den typischen Beziehungsgesamtnutzen unter Betrachtung von Entwertung modellieren, dann möchte ich die Beziehungserwartung als Entscheidung für einen Beziehungswechsel modellieren und zuletzt möchte ich nochmal über Spiralen nachdenken.

Beziehungsgesamtnutzen und Entwertung

Meiner Erfahrung nach, beginnt eine Beziehung mit Interesse. Im Falle von Intimbeziehungen nennt man dies auch Verschossenheit. Mit der Zeit bildet sich etwas recht konstantes, das man Liebe oder Bindung nennt. Positiverfahrungen bzw. Nutzen gibt es zweierlei: Das eine sind klassische Positiverfahrungen, das andere sind Investitionen, die regelmäßig nach Realisation immer wieder Positiverfahrungen bewirken. Letztere und eventuell das Bindungsgefühl unterliegen vermutlich einer Entwertung mit der Zeit. Ganz allgemein existiert auch ein sogenannter Reservationspreis, also wenn der Beziehungsgesamtnutzen unter diese Schwelle fällt, dann rentiert sich die Beziehung im Kontext der Wechselmöglichkeiten nicht mehr. Weiterhin nehme ich an, dass insbesondere in der Anfangsphase mehr Konflikte erwachsen als ganz am Anfang (Unbedarftheit) und im späteren Verlauf der Beziehung (Konfliktklärung).

Entsprechend der Entwertung sieht man, dass der Beziehungsgesamtnutzen entweder mit der Liebe zusammenfällt (keine Investition und Entwertung) oder mit der Investition steigt (mit Investition und ohne Entwertung) oder unter den Reservationspreis fällt (mit Entwertung) – es gibt also keine ewigen Beziehungen, wenn die Entwertung zu stark ist.

Weiterhin sieht man, dass die Reibung bzw. Konflikte über dem Gesamtnutzen liegen können, sodass es zu einer Trennung wegen Konflikten kommen kann.

Ewige Beziehungen wären unter Annahme realistischer Entwertung der Investitionen vor allem möglich, wenn sich das Bindungsgefühl bzw. die Liebe nicht entwertet.

Beziehungswechselentscheidung

Wenn ich den Nutzen einer Beziehung für einen Beziehungspartner grob einteile, dann gibt es zunächst ökonomische Bindungsursachen, wie Spezialisierung, Kostendegression und Skaleneffekte, also meine Lebensaufwände sinken durch die Arbeitsteilung und Mengeneffekte des Zusammenschlusses. Weiterhin gibt es den Nutzen der Bindung, also die der Gemeinschaftlichkeit erwachsenden Positiverfahrungen. Und es gibt Unnutzen, wie Selbstbeschränkung, Aufwand für Kompromissfindung und entgangener Beziehungswechselnutzen.

Alle diese Nutzen und Unnutzen sind zu einem Entscheidungspunkt für die jeweiligen Alternativen diskontiert über die Zeit / Planungsperiode aufzusummieren. Das mathematische Ergebnis heißt Kapitalwert und die Option mit dem höchsten Kapitalwert sollte gewählt werden bzw. würde sich bei der Wahl unter reiflichem Begutachten der Entscheidungssituation durchsetzen.

Diese Betrachtung bietet folgende Eingriffsoptionen: Man kann sich von vorneherein einen Partner suchen, der insbesondere über eine komplementäre Spezialisierung verfügt, man kann in Bindungsnutzen investieren und Wert füreinander versuchen zu schöpfen und man kann Freiheit gewähren, Kompromissfindung vereinfachen, also insbesonder z. B. Aggression managen. Es hilft auch, wenn man sich abgesehen von der Spezialisierung ähnlich ist und wenn die Lebensrisiken, wie z. B. der Arbeitsplatz, möglichst unkorreliert sind.

Weniger naheliegend und etwas komplizierter ist die Erwägung, sich klarzumachen, dass Beziehungswandel über Konflikte vonstatten geht, sodass ein gewisses Konfliktpotential auch innovative Dynamiken in die Beziehungen bringt. Können solche Konflikte bewältigt werden, bleibt die Beziehung eventuell interessanter.

Beziehungsspiralen

Kommen wir nach all der Beziehungsökonomie erstmal zu etwas positivem: Positivspiralen. Ein Beispiel für eine Positivspirale:

Sie malen gerne und wären gerne ein guter Maler, während Ihr Partner gerne möglichst originale Gemälde berühmter Künstler in der Wohnung hängen hätte. Zusammen investieren sie in Malausrüstung und malen. Manchmal – sie wollen ja lernen – fälschen Sie ein Original. Mit der Zeit werden Sie immer besser und Ihr Partner hat immer mehr und immer bessere “Originale”, an denen er / sie sich erfreuen kann. Wir sehen einen wichtigen Faktor für Positivspiralen, das Lernen.

Positivspiralen sollten irgendwie konvergieren. Eine Spirale, wie für jeden Kuss kriegt der / die Partner*In zwei sollte z. B. irgendwann wieder unterbrochen werden 🙂 .

Kommen wir nun zum Grauen des ökonomischen Beziehungsführers, den Negativspiralen. Hier gleich ein Beispiel:

Sie gehen halt manchmal fremd und insbesondere, wenn es in der Beziehung nicht gut läuft und irgendwie fliegt das immer auf bzw. nimmt die unangenehme Spannung in der Beziehung zu, wenn sie fremdgehen. Ausgelöst durch eine relativ normale Beziehungskrise, finden sie sich relativ schnell in einer neuen Beziehung, sofern sie nichts an ihrem Vorgehen grundsätzlich ändern. Wir sehen das Negativspiralen darauf basieren den Auslöser problematischen Verhaltens zu replizieren.

Negativspiralen sollten bestenfalls beendet werden, indem das grundsätzliche Muster durchbrochen wird, konvergieren aber meistens gegen regelmäßige Eskalationen bis hin zur Trennung. Ein besonders präkeres Muster bildet die sogenannte Rache, die sich im Zweifel bis hin zu enormen Schäden und Gewalt aufschaukelt. Das geht soweit, dass ich von Beziehungen mit rachsüchtigen Menschen relativ grundsätzlich abrate – sie sind nicht beziehungsfähig.

Zwischenfazit – bilaterale Beziehungen

Wir haben gesehen, dass die klassischen Gründe für Trennungen entweder das Konfliktniveau relativ am Anfang des näheren Kennenlernens ist, eine andere Alternative für mindestens einen Beziehungspartner lohnenswerter erscheint, eine Negativspirale die Beziehung zerlegt oder die Entwertung der Beziehung selbst bei wenig Alternativen den Beziehungsnutzen unter ein Niveau fallen lässt, der für eine Beziehung erforderlich wäre.

Wir haben auch gesehen, dass positive Wechselwirkungen – also idealerweise Spiralen – vor allem über Lerneffekte funktionieren. Dies erlaubt eine zunehmend bessere Adaption an den Nutzen des Beziehungspartners und ist aufgrund des eigenen Nutzenprofils selbstverstärkend konfiguriert.

Zusammengenommen halte ich es für sinnvoll nach Positivdynamiken miteinander ausschau zu halten und hierin zu investieren, sowie grundsätzliche beziehungsfeindliche Muster am besten möglichst früh fundamental selbst zu ändern, um sich als einfach handhabbarer Beziehungspartner zu etablieren.

Netzwerke

Die Minimalmodelle von Netzwerken nenne ich Galaxie-Modell und Ring-Modell.

Im Galaxie-Minimalmodell sind zwei Individuen, die eine Beziehung unterhalten, mit einem Dritten Individuum beide in einer Beziehung, also z. B. eine Intimpartnerschaft mit einem gemeinsamen Freund einer gemeinsamen Freundin. Es heißt deswegen Galaxie-Modell, weil jedes Element mit jedem anderen Element über eine Beziehung verknüpft ist, wie die Galaxie über die Gravitation.

Im Ring-Minimalmodell sind zwei in Beziehung befindliche Individuen mit jeweils einem anderen Individuum in Beziehung, und diese anderen Individuen unterhalten eine Beziehung miteinander – man könnte es Vierecksmodell nennen. Das Ringmodell unterscheidet sich vom Galaxiemodell darin, dass gewisse Individuen jeweils nur aus mindestens zweiter Hand erreicht werden.

Ein normales Netzwerk besteht für gewöhnlich aus Kontakten erster Hand und Kontakten zweiter Hand und gruppiert sich in nähere Galaxien und Ringbeziehungen. Das wollte ich Beschreiben um das von mir sogenannte Bridging zu beleuchten:

Treten z. B. zwei Intimpartner*Innen in eine Beziehung, haben diese für gewöhnlich Galaxieartige enge Netzwerke, wie ihre Familie, mit weitreichendem (historischen) Einfluss auf ihre Persönlichkeit und Entscheidungen, die über diese zwei Partner*Innen weitgehend ringartig miteinander “gebridged” werden. Die jeweiligen Netzwerke mit ihren jeweiligen Kulturen treten also über die Intimpartner*Innen in Verbindung. Dies hat z. B. zu Folge, dass kulturelle Differenzen eher innerhalb der Beziehung bearbeitet und dann durch die Intimpartner*Innen vermittelt werden. So entstehen z. B. Konfliktdynamiken zwischen den Kulturen bzw. Netzwerken innerhalb der “Bridge” und die Individuen dieser “Bridge” werden in eine innovative Dynamik verwickelt, diese Konflikte zu lösen bzw. zu balancieren (Vgl. Konfliktmanagement).

Weitere Netzwerkeffekte liegen darin, dass Dritte Einfluss auf Beziehungspartner*Innen ausüben, der beziehungsförderlich oder beziehungskritisch sein oder werden können, während man meist in mehrere Wechselwirkungen verwickelt wird, um alle beteiligten direkt oder indirekt zu erreichen. Hier spielen Vertrauenszusammenhänge eine große Rolle, sollen Individuen in einem Netzwerk sozial erreicht werden – manchmal kann es z. B. in einem Konflikt zielführender sein über einen Dritten auf einen anderen einzuwirken, der als Korrektiv und Vertrauensperson agiert.

Zwischenfazit – Netzwerke

In Netzwerken treffen Kulturen über Bridging aufeinander bevor sie eventuell “verschmelzen” und es treten komplexe einflussreiche Wechselspiele zwischen Ring- und Galaxie-Strukturen auf, die man auch versuchen kann konstruktiv zu gestalten.

Fazit

Die grausame Wahrheit ist, dass gewöhnlich mit jeder neuen Beziehung ein Bridging stattfindet, das kulturelle Konflikte in Beziehungen bringt, und neben diesen Belastungen etliche Gefahren für Negativdynamiken angelegt sein können, während wir – das glauben wir den Psychologen – viermal mehr Positiverfahrungen brauchen, als wir uns Negativerfahrungen leisten können. Diese Ganzen Konflikte kumulieren sich relativ kurz nach Eingang der Beziehung und können in einen Zeithorizont nach der Dominanz des Interesses bzw. der Verschossenheit fallen – hier scheitern viele Beziehungen.

Positiv jedoch ist, dass wir durch das komplexe Wechselspiel und auch die Konflikte in innovative und aufregende Dynamiken kommen, deren Bewältigung Grundlage für kulturelle Verständigung bilden dürfte und unsere persönliche Reife befördert.

Können wir genug Positivdynamiken herbeiführen, erfüllen wir Menschen ein zentrales Bedürfniss nach guten Beziehungen und steigern unsere Lebenszufriedenheit massiv. Hierbei geht es vor allem um Emotionen, die wir versuchen über Kommunikation, Körperlichkeit und Beauftragung über Ressourcen bindungsförderlich zu konfigurieren.

Referenzen:

Aronson, Wilson und Akert (2014) - Sozialpsychologie - 8. Auflage

Gerring (2015) - Psychologie - 20. Auflage

Roth (2017) - Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten - 12. Auflage

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Kontrafaktisches Schlussfolgern und generalisiertes Vertrauen

Kontrafaktisches Schlussfolgern ist der Schlüsselprozess einer dynamischen Entwicklung von Beziehungsfolgen hin zu Vertrauensverhältnissen. Lesen sie hier, wie nach gängigen Menschenbildern und Werten Beziehungsfolgen dazu neigen generalisiertes Vertrauen in der Gesellschaft zu ermöglichen.

Menschenbilder

Nach Schein (1980) sind Menschenbilder Annahmen über das Wesen, Motive und Ziele von Menschen. Aus organisationspsychologischer Perspektive werden die folgenden Menschenbilder unterschieden und charakterisiert:

  • Homo Oeconomicus: Menschen maximieren ihren Nutzen, auch wenn anderen dabei ein Schaden entsteht (Opportunismus).
  • Sozialer Mensch: Menschen sind durch soziale Bedüfnisse motiviert.
  • Selbstverwirklicher: Menschen haben hierarchische Bedürfnisse und streben auf unteren Ebenen der Hierarchie nach Autonomie.
  • Komplexer Mensch: Menschen sind wandlungs- und lernfähig, die Motive und Bedürfnispräferenzen wandeln sich und die Bedürfnisse sind von dem umgebenden System abhängig.

Diesem Beitrag liegt grundsätzlich das Verständnis vom komplexen Menschen zugrunde. Der Mensch wird als Opportunist verstanden, der soziale Bedürfnisse entsprechend seiner Bedürfnishierarchie – vgl. Hungenberg und Wulf (2011) – zu realisieren versucht, ist wandlungs- und lernfähig und seine Bedürfnisse sind vom Kontext der Situation abhängig.

Die Bedürfnishierarchie richtet sich nach der ERG-Theorie von Alderfer und reicht von Existenzbedürfnissen auf niederster Ebene über Beziehungsbedürfnisse hin zu Wachstumsbedürfnissen.

Existenzbedürfnisse sind physiologische Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse, Beziehungsbedürfnisse umfassen den Wunsch nach festen zwischenmenschlichen Beziehungen und Wachstumsbedürfnisse drücken ein intrinsisches streben nach der Entfaltung der eigenen Persönlichkeit aus.

Entsprechend der Frustrationshypothese können höhere Bedürfnisse bei Enttäuschung zur Akzentuierung niederer Bedürfnisse führen. So ist es z. B. typisch, dass enttäuschte Beziehungsbedürfnisse zu einem Streben nach mehr Sicherheit führen.

Wertewandel

Im Zuge der gesellschaftlichen Fortentwicklung ist es gemäß Picot et al. (2003) zu einem Wertewandel gekommen. In den Vordergrund sind immaterielle Werte getreten, wie Selbstständigkeit, Zielverwirklichung und Kreativität. Neue Leistungsmotive sind Spaß, Sinnhaftigkeit und Zeitgewinn, die die alten Leistungsmotive Geld und Status ablösen. Es hat folglich eine Verschiebung von extrinsischen Motiven hin zu intrinsischen Motiven stattgefunden.

Neue Institutionsökonomik

Institutionen sind gemäß Picot et. al. (2003) Normen, die mit einem Durchsetzungsmechanismus bewehrt sind. Neben sich selbst erhaltenden Normen existieren überwachungsbedürftige Normen, weil die für alle beteiligten beste Lösung systembedingt nicht erreicht werden kann, da jeder Akteur versucht, das für ihn individuell beste Ergebnis zu erzielen (Spieltheorie). Zur Lösung derartiger Anreizproblematiken muss durch Sanktionen und Anreize eine Anreizkompatibilität mit der Norm hergestellt werden. Die grundsätzliche Annahme der Insitutionsökonomik ist der Opportunismus des Menschen.

Es wird sich jedoch zeigen, dass Opportunismus nur unter sehr spezifischen Bedingungen eine “gute” Strategie darstellt. Pfadabhängige Reputation und die erfolgserwartungen nachhaltiger Beziehungen stehen opportunistischem Verhalten entgegen.

Principal-Agent- und Stewardship-Theorie

Gemäß Davis et al. (1997) gleichen Stewards ihre Ziele mit denjenigen ihres Auftraggebers ab und sind intrinsich durch die Aufgabenerfüllung motiviert. Agents hingegen verfolgen eigene Ziele opportunistisch und sind durch erzielbaren kurzfristigen Nutzen motiviert.

Dem selbstsüchtigen Agent steht ein sich selbst aktualisierender sozial orientierter Steward gegenüber. Während der Agent durch niedrige Bedürfnisse extrinsich motiviert wird, wird der Steward durch höhere Bedürfnisse intrinsisch motiviert. Der Agent vergleicht sich mit anderen in ähnlicher Situation, während der Steward sich mit dem Auftraggeber vergleicht.

Agents zeigen wenig Commitment und streben nach institutioneller Macht, während Stewards nach persönlicher Macht (aus Expertise) streben und hohes Commitment zeigen.

Ein zentraler Unterschied in situativen Mechanismen ist, dass die Risikoorientierung in der Principal-Agent-Beziehung auf Kontrollmechanismen fokussiert ist und in Principal-Steward-Beziehungen auf Vertrauen.

Die Principal-Agent-Beziehung minimiert die potentiellen Kosten einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung, während die Principal-Steward-Beziehung die potentielle Leistung maximiert.

Es ist ersichtlich, dass sowohl aus Perspektive des hier angesetzten Menschenbilds als auch aus Perspektive des Wertewandels Menschen dazu tendieren Stewardship-Beziehungen zu bevorzugen, da sie mehr Raum für Selbstentfaltung lassen, Selbstständigkeit befördern, die Zielverwirklichung unterstützen, Zeitgewinne ermöglichen, und vielleicht das Gefühl für Sinnhaltigkeit und den Spaß befördern.

Dynamik von Beziehungen

In Beziehungen gleich welcher Art, bilden sich temporär oder dauerhaft Konstellationen, die einer Aufgabenübertragung gleichen; dies sind Erwartungen an den Gegenüber. Deswegen ist die Principal-Agent- und die Stewardship-Theorie auf Beziehungen übertragbar.

Beginnt eine Beziehung mit einem Vertrauensangebot, so wird vom Vertrauensgeber ein Steward erwartet. Wird die Erwartung dauerhaft erfüllt entwickelt sich eine Beziehung entsprechend der Stewardship-Theorie. Wird die Erwartung jedoch enttäuscht oder nutzt der Vertrauensgeber Handlungsspielräume opportunistisch aus, bricht das Vertrauensverhältnis und die Beziehung fällt auf das Principal-Agent-Verhältnis zurück. Kann das Vertrauen nicht wiedererlangt werden, ist in normalen Beziehungen eine Trennung wahrscheinlich, sofern weiterhin nach Stewards gesucht wird.

Ein Principal-Agent-Verhältnis geht mit Kontrolle und eingschränkter Autonomie einher und ist für beide Parteien eine unangenehme, weil aufwendige und motivational averse, Situation, denn Selbstverwirklichung, die Freiheit sich selber Ziele zu setzen und Kreativität werden eingeschränkt und Spaß und ein Gefühl der Sinnhaftigkeit werden reduziert. Zudem kommt es zu subjektiven und objektiven Zeitverlusten durch Kontrollmaßnahmen. Es ist leicht nachvollziehbar, dass das durchschauen der Dynamik des Zerfalls einer Vertrauensbeziehung (Stewardship-Verhältnis) einen Anreiz bildet der unangenehmen Principal-Agent-Beziehung durch Aufbau von Stewardship-Beziehungen zu entkommen.

In der Praxis jedoch werden Beziehungen nicht rational und objektiv bewertet, sondern Bewertungen einer Beziehungsdynamik unterliegen problematischen Wahrnehmungsprozessen. Besonders relevant in diesem Zusammenhang ist das psychologische Phänomen der Auflösung kognitiver Dissonanz: Menschen rechtfertigen ihre Entscheidungen und Erlebnisse selbstgerecht. Vgl. Aronson et. al. (2014).

Eine wesentliche Strategie zur Vermeidung der Auflösung kognitiver Dissonanz ist das kontrafaktische Schlussfolgern: Faktische Situationen und Entscheidungen werden dahingehend beleuchtet, was passiert währe, wenn man sich anders verhalten hätte. Vgl. Aronson et. al. (2014).

Im Zuge von Beziehungsfolgen erkennt derjenige, der kontrafaktisch schlussfolgert, ob der globale Nutzen des Opportunismus die Beendigung der Vertrauensbeziehungen rechtfertigt hat objektiver als derjenige der sich der Auflösung kognitiver Dissonanz hingibt. Aus diesem Grund führt der Weg von Beziehungsfolgen dazu, dass zunehmend vertrauenswürdiges Verhalten entsteht oder eine Person bildet ein inneres Lügengebäude, das zusammenbricht, wenn die Reputation erheblichen Schaden nimmt.

Reputation und ein Lernprozess hin zu vertraulichem Verhalten stützen das generalisierte Vertrauen in der Gesellschaft. Kontrafaktisches Schlussfolgern erweist sich folglich als Indikator für ein hohes Maß an Vertrauenswürdigkeit im Lebensverlauf. Pfadabhängige Reputation und die erfolgserwartungen nachhaltiger Beziehungen stehen opportunistischem Verhalten entgegen.

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Quellen:

Aronson, E.; Wilson, T.; Akert, R (2014) "Sozialpsychologie", Pearson, 8. Auflage.

Davis, J. H.; Schoorman, F. D.; Donaldson, L. (1997), "Toward a Stewardship Theory of Management" in Academy of Management Review 22 (1), S. 20 - 47.

Hungenberg, H.; Wulf, T. (2011) "Grundlagen der Unternehmensführung", Springer-Verlag, 4. Auflage

Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R. T. (2003), "Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management - Lehrbuch zur Unternehmensführung im Informationszeitalter", Gabler Verlag, 5. Auflage.

Schein, E. H. (1980), "Organizational Psychology", Prentice-Hall.